课程提要
研发项目的产出是产品，研发项目管理的产出是项目管理的绩效，包含收益、KPI和任务完成率。项目管理的目的是引领项目管理方法论，而不是项目管理方法论约束项目管理的目的。
ODM是胜天半子的ODM，否则就会陷入“产品复杂度陷阱”，SKU每增加一倍，单位产品的成本增加30-40%。所以是先有市场和客户标的，才有合理的ODM规划。ODM是供应链/供应品的开发能力，而不是简单的“给需求不管理”。
ODM研发项目管理，是项目集+项目的管理能力，在绩效、组织、异常流管理、信息流管理上，保持原则大胆裁剪，在收益和风险中保持平衡。
培训目的
理解ODM项目管理是项目集+项目管理
掌握ODM的分级方式
掌握ODM的绩效、组织、异常流管理、信息流管理方法和工具
掌握ODM业务和供应链管理的匹配
了解ODM业务成功的关键点
互动形式
情境化、互动式培训
课程时间
2天，6小时/天
培训对象
营销、研发、生产（PMC、工艺等）、质量、供应链、IT、HR等相关人员
培训专家：世商管理odm项目管理培训专家团，订制内训联系课程顾问！
知识要点
第一讲 ODM的信息流管理全貌（3小时）
1、确定ODM项目的阶段和里程碑标志
（1）项目准备阶段，确定需求基线
关键文档：《产品需求和响应一览表》、《产品规格书》、《高层级风险一览表》、《收益评审》
（2）项目启动阶段，确定计划基线
关键文档：《项目计划》《项目预算》《BOM目标成本》《质量特性与测试一览表》
（3）项目实施阶段，确保风险收敛
关键文档：《问题一览表》《风险一览表》《变更一览表》
（4）项目收尾阶段，确保经验集成
关键文档：《项目绩效评价》《项目收益评审》
2、项目集总体的信息归集
（1）项目的泳道管理图
（2）开发人员资源管理看板
3、项目集的蜂拥式产品开发
4、项目的状态的红灯、黄灯和绿灯
5、从一开始就确定项目管理的产出
（1）项目基本信息表
（2）项目收入预测
（3）项目组织
（4）项目计划和进度实绩
（5）项目预算和费用实绩
（6）产品BOM成本预算与实绩
（7）项目三大件《问》《风》《变》
6、利用项目管理看板，将项目管理的产出可视化
7、项目的一页纸周报
（1）里程碑的判断与风险
（2）周任务的完成与风险
（3）《问》或者《LOP》
（4）人员评价一览表
8、BOM出具前后的变更联络
（1）BOM出具前，简易变更
（2）BOM出具后，完整变更流程
9、通过设定容差，减少联络复杂度
（1）BOM目标成本的容差
原则，不影响销售预测的基础上制定
（2）进度的容差
原则，只管里程碑，不管具体任务
10、制作简单的IT工具
工程师工作台
项目经理工作台
项目集经理工作台
【练习】1：制作项目管理看板（30分钟）
【练习】2：制作项目周报（30分钟）
第二讲 ODM项目的计划与关键文档（4.5小时，跨天）
1、ODM项目的上下工程
·上工程关注需求和解决方案基线
·下工程关注实行计划基线
2、上工程的关键文档
（1）《可行性分析与风险一览表》
·识别变化点、确定未经验证的点
·确定结构、电气、电控、外观、软件等集成度风险
·销售和研发高层参与
（2）《需求和响应一览表》
·销售负责需求输入
·研发负责响应
（3）《收益评审》
·销售提供2年内订单预测（2年收回投资）
·研发提供BOM目标成本
·成本会计提供固定费分摊标准
（4）《里程碑计划》
·销售给出发布计划
·研发给出各阶段日期
·PMO定义发布标准
3、下工程的关键文档
（1）项目进度计划
·区分标准任务和非标任务（关注是否对DOD完成的定义，有共识）
·区分高风险任务（会反复，或有延期风险）
·区分主线任务和前置任务（如器部件寻源与开发）
（2）项目预算
·模具、试产等费用要完整
·采用业务发生制，而非根据实付数据
（3）项目组织
·区分团队化描述与组织化描述，确定好阶段负责人
·区分销售代表、PMO、生产/供应链代表在不同议题上的决策责权
4、若干议题的责权界定
（1）BOM准确性是工程师的责任，不是打样员或者BOM专员的责任
（2）采购工程师是放在采购部门，还是放在开发部门？
（3）新物料的种类控制由谁来进行控制
（4）客户的非标需求，由谁来负责谈判和控制
（5）可发布标准，是否一定要面向可量产性
面向可量产性的关键文档：《控制计划》《BOM》《生产性》《供应品PPAP》
5、关于标准任务的标准化
（1）任务名标准化
（2）责任角色标准化
（3）输出物的表单标准化
（4）LT标准化
【练习】1：《项目预算表》（30分钟）
【练习】2：《ODM项目责任矩阵》（30分钟*4）
第1个30分钟 确定阶段
第2个30分钟 试做责任矩阵
第3个30分钟 完善责任矩阵
第4个30分钟 形成临时基准并发表
第三讲 ODM项目的绩效与责权（1.5小时）
1、ODM项目的三层绩效
·第一层：项目收益
公司评价高级代表
确定项目收益核算标准
·第二层：进度、成本、质量
PMO评价项目经理
确定进度、成本、质量评价公式
·第三层：任务完成度
项目经理评价项目成员
确定任务准时率标准
2、变更及其流程
·变更一览表及其核心Item
·一页纸变更及处置单
·变更和问题处置的接口
·变更和预算的接口
3、问题处置及其流程
·问题处置一览表及其核心Item
·一页纸问题处置单
4、问题处置一览表和风险一览表的合用
【练习】1：问题/风险一览表填写（30分钟）
【练习】2：项目绩效考核表（30分钟）
第四讲 ODM项目的成功
1、ODM项目的分类
·前置ODM：胜天半子型ODM
·后置ODM：技术实现型ODM
2、ODM项目的分级和项目经理任命
·需求不确定性型：销售型项目经理
·技术不确定性型：技术型项目经理
·双重不确定性型：复合型项目经理
·简单项目：项目文员
·外部ODM和内部ODM的决策基准
知识点：不确定度模型
3、供应链大于生产
·生产是供应链的一个环节
·BOM出具后的采购是被动计划
4、供应链的开发和运营
·供应链的开发要继承到产品开发中
·供应商的开发和供应品的开发分开
·不存在外部ODM，只存在自制/外购决议
5、质量的三重职能要区分
·关注早期质量策划的职能
·关注ODM项目程序正义性的职能
·关注测试和检查
6、复杂度是成本的驱动器
·复杂度的先后：产品复杂度-部品复杂度-管理复杂度
·产品复杂度（含客户/市场）由营销削减
·部品复杂度由技术削减
·管理复杂度由PMO削减
7、关于复杂度削减的三个话题
（1）模块化（功能集成与接口标准）
（2）物料通用化与加严评审
（3）不确定越高，分工约粗放
