外贸培训专家谈企业出海还是不出海？生存还是毁灭
对于中国企业而言，全球化已不再是锦上添花的战略选项，而是关乎生存与发展的必答题。驱动中国企业必须“出海”的有两股核心力量：一股是源自国内市场的强大“推力”，另一股则是来自全球市场的巨大“拉力”。
国内市场正经历一场深刻的结构性变革。曾经驱动经济高速增长的人口红利正逐步消退，市场从增量博弈转向存量竞争，导致“内卷化”现象在各行各业愈演愈烈。产能过剩、价格战频发、利润空间被极致压缩，正成为企业面临的常态。同时，消费者行为模式的成熟与变迁，表现为对“质价比”的极致追求和消费决策的日趋谨慎，这使得依赖传统模式获取增长变得异常艰难。这些因素共同构成了一道增长的天花板，迫使企业必须寻找新的突破口。
与此同时，全球市场格局的演变也为中国企业提供了前所未有的历史机遇。新兴市场国家经济的蓬勃发展，催生了庞大的中产阶级消费群体，为中国优质产品与成熟供应链提供了广阔的用武之地。更重要的是，出海为中国企业提供了重塑价值链、实现品牌溢价的战略契机。通过在全球范围内配置资源、建立本地化运营体系、融入全球创新网络，中国企业能够摆脱国内低价竞争的泥潭，构建基于技术、品牌和全球化运营的护城河。
所以，出海不仅是企业规避单一市场风险、对冲国内增长瓶颈的防御性策略，更是一场主动寻求增量、重构核心竞争力、实现可持续发展的主动性变革。从产品出海到品牌出海，从输出中国制造到共建全球产业链，这不仅是一条商业路径，更是中国企业在全球化新时代浪潮中，从优秀迈向卓越的必由之路。
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十字路口的中国国内市场
当前，中国国内市场正站在一个关键的十字路口，面临着一系列深层次、系统性的挑战与转型。工业领域的供需失衡、消费市场的深刻变革以及人口结构的根本性转变，共同塑造了这一复杂局面，不仅考验着企业的生存与适应能力，也对中国经济的未来走向产生着深远影响。
工业领域的供给过剩
中国工业领域正经历着显著的供需失衡，集中体现在产能利用率的持续走低与价格体系的承压。数据显示，工业产能利用率已从 2021 年第三季度的 77.7% 持续回落至 2025 年第一季度的 75.1%，这清晰地表明工厂的生产能力远超市场实际需求，大量闲置产能为激烈的市场竞争埋下了伏笔。
这种过剩产能最直接的后果便是生产者价格指数（PPI）的持续下行。截至 2025 年 4 月，中国的 PPI 已连续 31 个月同比负增长，部分月份的跌幅甚至持续扩大。这意味着在近三年时间里，中国工厂的出厂产品价格一直在下降，持续的通缩环境不断侵蚀着企业的利润空间，使得盈利增长变得异常艰难。尽管政府高层已提出 “加快建设全国统一大市场” 的顶层设计，意图通过深化改革化解内部市场的摩擦与低效，但对于企业而言，当下正经历着残酷的存量博弈，中国市场已进入深度整合阶段，在这场没有硝烟的战争中，众多缺乏核心竞争力的中小玩家极有可能被市场淘汰或被行业巨头吞并。
电动汽车（EV）行业便是这种 “内卷化” 竞争的生动缩影。在政策推动下，中国成为全球最大电动汽车市场，却也催生了远超市场容量的制造商数量，由此引发了长达数年且愈演愈烈的价格战。以比亚迪为首，一轮又一轮的降价潮席卷全行业，导致普遍亏损。这种竞争被形容为 “无意义的” 和 “无序的”，因其未带来技术或服务的根本性突破，仅是流血的价格比拼。政府监管部门已明确表态要解决汽车行业的 “内卷式” 竞争，认为其对行业健康可持续发展构成威胁。即便是比亚迪这样的市场领导者，也不得不将目光投向海外寻求利润空间。对于那些选择固守国内市场、拒绝出海的企业来说，将深陷价格战的泥潭，利润被不断压缩，甚至可能面临生存危机。
这种 “内卷” 并非孤立现象，光伏、钢铁、水泥等多个关键工业领域同样深受产能过剩之苦，并已开始采取减产等 “反内卷” 措施自救。例如，太阳能电池板玻璃制造商已同意削减 30% 的产量以稳定价格。这表明国内市场的竞争压力是系统性的，而非局限于个别行业。
这种恶性竞争形成了战略陷阱，迫使企业陷入价值毁灭的循环：为争夺市场份额而降价，利润下降导致研发投入和创新能力受损，甚至可能牺牲产品质量，在汽车行业已引发对安全性的担忧。这损害了企业的长期品牌价值和核心竞争力。因此，打破这一循环的出路在于跳出有限的国内市场，寻找能以价值而非仅以价格为核心竞争力的广阔天地，出海也从增长选项演变为摆脱国内战略陷阱的生存需要。
消费市场的范式转变：理性、分化与 “质价比” 导向
关于 “消费降级” 的普遍认知存在误解，中国市场并未出现简单的消费萎缩，而是孕育出更加成熟、理性和审慎的消费群体，这从根本上限制了企业在国内市场实现粗放式、消费驱动型增长的潜力。
尽管中国经济宏观层面保持约 5% 的 GDP 增长韧性，但消费者的微观感受充满不确定性。麦肯锡 2024 年底覆盖超过 17,000 名消费者的全国性调查显示，消费者对未来财务状况持谨慎态度，36% 的受访者曾经历 “就业焦虑”。同时，作为家庭财富重要组成部分的房地产价值缩水，严重制约了消费意愿。这种审慎心态直接反映在消费预期上，预计 2025 年消费增长率仅为 2.3%，与 2024 年的 2.4% 基本持平，远低于 GDP 增速。此外，家庭储蓄意愿依然强劲，表明消费者倾向于存钱应对未来不确定性，而非立即释放消费潜力。这种宏观经济数据与微观消费者信心的温差，构成了企业在国内市场必须面对的复杂背景。
所谓 “消费降级” 并非简单削减开支，而是向 “务实主义” 和 “质价比” 回归的深刻消费观念转变。消费者不再盲目追求高端品牌或为品牌溢价支付高昂费用，更倾向于选择物有所值、性能优越的产品。而且，中国市场的各项成本持续攀升，无论是人才招聘、市场营销还是渠道拓展，成本都在不 断增加，这对于仅依赖国内市场的企业来说，无疑是巨大的压力，进一步压缩了利润空间。
这一趋势在快速消费品（FMCG）市场尤为明显。贝恩公司报告指出，2024 年前三季度，快消品市场销量增长率为 4.6%，但平均售价（ASP）大幅下降 3.6%，意味着消费者购买更多商品但单价更低，通过选择性价比更高的产品或利用促销活动优化支出。消费电子领域同样如此，技术参数相近的国产品牌智能手机凭借远低于海外领先品牌的价格持续扩大市场份额，表明消费者决策更趋理性和精明。
消费者的支出并非全面收缩，而是呈现显著分化特征。在能提升生活品质和个人成就感的领域，消费者仍愿意投入。麦肯锡调查显示，旅游、餐饮、食品饮料、运动户外及健康服务等品类复苏势头强劲。2025 年消费意向调查中，支出增长预期最高的类别是教育（7.2%）、保健品与健康服务（5.7%）以及医疗服务（5.0%）。
然而，在传统的可自由支配商品类别中，压力日益增大。标普全球报告预测，2024 年消费降级态势加速，并将在 2025 年延续，预计 2025 年服装品类增长持续疲软，家电品类甚至可能出现负增长。这种市场的 “K 型” 分化对企业构成严峻挑战，对于主营业务集中在传统商品制造领域的企业，其所处赛道正是价格竞争最激烈、增长潜力最有限的领域。
消费范式的转变对企业战略产生深远影响。中国消费者正变得越来越像 “全球化” 消费者，信息灵通，对全球价格差异高度敏感，且越来越不能容忍国内市场过高的品牌溢价。这意味着，即便是仅着眼于国内市场的中国品牌，其定价和价值定位也必须经受全球标准的考验，国内市场的 “避风港” 地位已不复存在。这进一步强化了企业出海的必要性：必须到全球市场学习如何以全球标准竞争，才能最终赢得包括国内市场在内的所有战场。
人口结构变迁：增长天花板的形成
中国的人口结构变迁是长期趋势，这为国内市场的增长带来了结构性变化。对企业而言，向海外寻求新的增长空间，成为维持发展的重要选择。
过去几十年，中国经济受益于 “人口红利”，充裕的劳动力为制造业和市场发展奠定了基础。但如今，这一阶段已走向终结。最新数据显示，总人口连续两年负增长，老龄化、少子化趋势明显。劳动年龄人口规模下降，抚养比上升，社会正从 “人口红利期” 转向新的阶段，这一转变将长期影响经济格局。
人口结构变化从供给与需求两端对经济增长形成约束。供给端，劳动年龄人口减少导致劳动力成本上升，潜在产出下降，经济增速有所放缓。需求端，老龄化影响消费潜力，家庭规模变化和育儿成本等因素也对消费和生育形成影响。
面对劳动力数量变化，国家推动经济从依赖 “人口红利” 转向 “人才红利”，通过提升劳动力素质以 “质” 补 “量”，这在部分领域已见成效。不过，这一转型是长期过程。人力资本提升难以短期内完全对冲劳动力数量下降的影响，同时技术进步和产业结构变化也带来了就业等方面的挑战。
对企业来说，国内市场的整体增长潜力受到一定限制。要突破这种限制，将增长与国内经济周期适度 “解耦” 很关键，而国际化扩张是实现这一目标的有效方式。此外，人口结构变化会重塑国内市场需求结构，一些企业需通过出海寻找更适合的市场。如果企业选择不出海，仅局限于国内市场，很可能会因为市场增长空间受限，而面临发展瓶颈，难以实现规模的扩大和利润的增长。
– 02 –
全球博弈：开辟增长与韧性的新航道
在复杂多变的全球经济格局中，中国企业正积极调整全球化战略，在全球博弈中寻求新的增长空间，并构建更具韧性的发展模式，开辟出一条兼顾增长与安全的新航道。
全球增长的差异化格局与新兴市场的崛起
当前全球经济增长呈现出显著的差异化特征，在整体增速放缓的大背景下，新兴市场与发展中经济体（EMDEs）已成为驱动全球增长的主要引擎。世界银行的预测显示，尽管面临诸多挑战，EMDEs 的增长前景依然显著优于发达经济体。例如，道富环球（SSGA）分析预计，2025 年印度 GDP 增长率将超过 6%，而中国则为 4.5%。这种增长差异如同强大的磁场，吸引着寻求更高回报的资本和渴望更广阔市场的企业，对于在国内市场面临增长天花板的中国企业而言，这些高增长地区无疑是实现跨越式发展的理想彼岸。
中国企业的全球化步伐正在加速，其投资版图清晰地反映了对新兴市场的战略倾斜。商务部数据显示，2024 年 1 至 4 月，我国对 “一带一路” 共建国家的非金融类直接投资同比增长 20.4%，增速高于整体对外投资。这些国家，特别是东南亚、拉丁美洲和中东地区，凭借巨大的市场潜力、相对优惠的投资政策以及日益增长的消费需求，已成为中国企业出海的热门目的地。具体行业数据也印证了这一趋势，以逆变器出口为例，2025 年前 5 个月，对亚洲市场的出口金额同比增长高达 24%，其中东南亚市场更是实现了 66% 的惊人增长；对非洲市场的出口也呈现正增长态势，表明中国在新能源等优势产业的产能和技术，正在这些新兴市场找到巨大的需求空间。
中国企业布局新兴市场的战略考量已远不止于简单的产品销售，更深层次的逻辑在于通过本地化生产和服务，将这些市场打造为区域性的战略枢纽。以比亚迪为例，其在泰国、巴西、越南和印度尼西亚的大手笔投资建厂，不仅是为了满足当地市场需求，更是为了辐射整个东南亚和拉丁美洲地区，构建独立于本土之外的生产和销售网络。
这种战略布局与全球供应链重构和 “去风险化” 的大趋势不谋而合。早期中国企业的全球化，往往以收购发达国家的技术和品牌为主要目标，如联想收购 IBM 的 PC 业务、TCL 收购汤姆逊。然而，在当前日益复杂的地缘政治环境下，此类在发达市场的并购活动面临着越来越严格的审查和政治风险。因此，中国企业的全球化战略重心发生了根本性转移：从过去在成熟、低增长、高政治风险的发达市场进行 “收购式” 扩张，转向在新兴、高增长、相对低政治风险的地区进行 “扎根式” 发展。这是一种从 “买入” 到 “共建” 的模式转变，企业不再是单纯的外部投资者，而是成为当地经济生态的深度参与者和共建者，这种模式不仅更具可持续性，也为企业构建了更坚实的全球业务基础。
价值链的攀升：从世界工厂到全球品牌
全球化为中国企业提供了摆脱国内市场低利润陷阱、向上游品牌和技术环节攀升、实现价值链重构的强大动能。
新一轮全球化浪潮最核心的特征之一，便是从单纯的 “产品出海” 向更高级的 “品牌出海” 和 “产业链出海” 的战略升级。这标志着中国企业正从依赖成本优势的竞争，转向依靠质量、创新和品牌价值的更高维度竞争。在国内 “内卷化” 的市场环境中，价格战是常态，品牌溢价的生存空间被极度压缩。然而，广阔的全球市场，尤其是消费心智成熟的发达市场，为中国企业打造和验证自身品牌价值提供了不可或缺的舞台。
海外市场，特别是发达国家市场，为中国企业提供了在国内难以企及的定价能力和利润空间。以消费电子品牌安克创新（Anker）为例，其产品在美国亚马逊上的售价显著高于其在国内京东平台上的售价，直接体现了其在海外市场建立起的强大品牌势能和消费者信任。这种通过海外市场获取的更高利润，不仅能反哺国内的研发和运营，还能为企业提供持续创新的 “弹药”，形成良性的正向循环。这种品牌溢价的实现，是企业长期战略投入和成功转型的结果，全球化进程本身，就是对企业品牌构建能力的终极考验和淬炼。
TCL 的全球化历程，为中国企业如何通过出海实现价值链攀升提供了教科书式的案例。早期，TCL 的策略是典型的 “产品国际化”，即利用中国的成本优势，向越南等新兴市场出口低价的标准化产品。然而，当试图进入欧美等发达市场时，这一模式迅速碰壁，暴露出其在品牌、技术和渠道上的短板。转折点发生在 2004 年，TCL 并购法国汤姆逊的彩电业务，尽管初期整合带来巨大财务亏损和管理阵痛，但长远来看，战略价值不可估量：它打开了进入欧美主流市场的通道，使其获得宝贵的全球供应链管理经验和跨文化管理能力，更重要的是，迫使 TCL 管理层深刻认识到，在全球市场竞争最终必须依靠技术和品牌。
此后，TCL 开启了向 “全球本土化”（Glocalization）模式的艰难转型。在发达市场，通过与科技巨头合作，将自身产品融入全球领先的智能生态系统，提升技术含量和品牌形象；在新兴市场，则通过建立本地工厂（如在波兰、墨西哥、越南），深度洞察并满足当地消费者的特定需求。通过这一系列复杂的战略运作，TCL 成功地从一个低成本的代工制造商，转型为全球电视行业的顶级玩家，其品牌在全球范围内获得广泛认可，最终实现了从输出产品到输出品牌的价值跃迁。TCL 的案例雄辩地证明，品牌力是抵御 “内卷” 的终极护城河。基于价格的竞争优势脆弱且短暂，而基于信任、品质和情感连接的强大全球品牌，则能为企业带来持久的竞争优势和定价权，海外市场正是锤炼这种品牌力的最佳熔炉。
全球化运营模式：构建韧性供应链与优化资源配置
全球化在运营层面的战略必要性，体现在企业如何通过全球化布局，在日益复杂和不确定的世界中构建更具韧性、更高效率的生产和创新体系。
地缘政治的紧张局势和西方国家提出的 “去风险化”（de-risking）策略，使得过度依赖单一国家（尤其是中国）的生产基地，成为跨国企业面临的重大战略风险。为应对这一挑战，构建更具弹性的全球供应链已成为共识，企业正积极推行 “中国 + N”（China Plus N）战略，将部分产能和采购分散到中国以外的多个国家，如越南、墨西哥、印度和东欧国家，以规避潜在的贸易壁垒和供应链中断风险。对于中国企业而言，这既是挑战也是机遇，意味着过去以中国为唯一制造中心、向全球出口的模式已难以为继，企业必须主动走出去，在全球范围内建立多元化的生产基地，这已不再是简单的成本考量，而是关乎企业在全球供应链网络中生存和发展的战略布局。
全球化不仅是生产的全球化，更是创新资源的全球化。真正的全球化企业能够突破国界，整合利用全球最优秀的人才、技术和资本。中国自身的科技发展战略就包含大力吸引海外华裔人才和外国顶尖专家的举措，如今，领先的中国企业也采取同样策略，将创新触角伸向全球。例如，比亚迪在英国设立研发中心以贴近欧洲汽车技术前沿，TCL 与北美的谷歌和 Roku 合作以提升其智能电视的全球竞争力。通过在全球创新高地设立前哨，中国企业能够更快捕捉技术趋势，吸纳顶尖人才，并与全球领先合作伙伴共同开发产品，从而大大缩短创新周期，提升技术实力。
与全球化资源配置相对应的是，中国企业海外投资的模式也在发生深刻转变。安永（EY）报告显示，2024 年上半年，中企宣布的海外并购总额同比下降 20.4%，而同期非金融类对外直接投资（其中包含绿地投资，即新建投资项目）则实现 16.6% 的快速增长。这一升一降反映了企业出海战略的成熟与演进：在当前环境下，跨境并购，尤其是敏感技术领域的并购，面临巨大政治阻力和审查风险；相比之下，绿地投资虽然前期投入更大、周期更长，但能更好地融入当地社会经济，创造本地就业，并从一开始就按照全球标准和本地法规运营，被视为更有效的 “去风险化” 策略，因为它将企业从 “外国出口商” 转变为 “本地制造商” 和 “本地企业公民”。比亚迪在匈牙利投资数十亿美元建设的整车厂，以及众多新能源电池企业在欧洲、摩洛哥等地的建厂计划，都是这一趋势的有力证明。
这种从 “买” 到 “建” 的转变，标志着中国企业的全球化进入更深、更扎实的阶段。它们不再满足于获取现成的品牌或技术，而是致力于在全球范围内构建属于自己的、深度整合的运营体系。这种 “去风险化” 的防御性举措，实际上正在催生更高级、更坚定的全球化形式。企业通过在东道国进行深度本地化，将自身嵌入全球价值链的关键节点，从而构建起超越国界的、动态的竞争优势。一个同时在中国、越南和墨西哥拥有制造基地的企业，能够根据关税政策、物流成本和市场需求，实时优化其全球生产布局，其灵活性和韧性远非固守单一生产基地的竞争对手所能比拟，供应链也从潜在的风险点，转变为强大的战略武器。
– 03 –
中国企业的全球化实践
在全球化浪潮中，不同行业、不同类型的中国企业展现出了各具特色的战略选择与执行路径。从数字原生的电商平台到深耕品牌的消费电子与制造企业，再到重资产的汽车巨头，它们的实践共同勾勒出中国企业参与全球竞争的多元图景，也为后来者提供了宝贵的经验与启示。
SHEIN 与 Temu 作为 “生而全球化” 的数字原生企业，以其独特的商业模式彻底改写了传统零售和跨境电商的规则，展现了数据驱动与极致效率的强大力量。两者的核心创新在于构建了敏捷、按需生产的供应链模型，它们不依赖传统市场预测，而是利用人工智能和大数据技术，实时追踪全球社交媒体（如 TikTok、Instagram）、搜索引擎及自身平台的流行趋势，设计团队能迅速将识别出的爆款元素转化为产品设计。
其生产模式更具革命性：新款式最初以极小 “测试” 批量生产（通常 100-200 件），快速投放到线上平台后，通过用户点击、收藏、购买等行为数据实时评估市场反应，仅数据验证有 “爆款” 潜力的产品会追加订单进入规模化生产，反应平平的则被立即放弃。这种 “测试 – 反应” 模式，将传统时尚行业数月的开发周期压缩至 5-7 天，从根本上解决了库存风险问题，实现了极低的滞销率和资源浪费，这是传统零售商难以企及的。
为支撑超快模式，SHEIN 和 Temu 构建了独特的物流体系，多采用直运（DTC）模式，将包裹从中国工厂或集散中心直接空运至全球消费者手中，绕过传统多级分销和仓储环节。成本优势很大程度上得益于对各国海关政策的巧妙利用，以美国市场为例，根据 “最低豁免” 规则，价值低于 800 美元的个人包裹可免征进口关税且查验宽松，通过将大宗货物拆分为小包裹直邮消费者，它们成功规避高昂关税，成为极致低价的关键因素之一，Temu 还通过轻重货物混合运输等策略进一步优化物流成本。
尽管生产和供应链高度集中于中国，SHEIN 和 Temu 的市场营销与用户运营却实现了高度本地化和精细化，目标客群明确指向对价格敏感、追求潮流的 Z 世代消费者，通过在 TikTok、Instagram 等社交平台投入巨额营销费用，与大量本地网红和 KOL 合作，以开箱视频、穿搭挑战等形式实现病毒式传播，Temu 更将 “游戏化” 运营发挥到极致，通过内置小游戏、社交分享砍价、联盟营销等方式激励用户社交裂变，以极低成本获取海量新用户。
出海使得 SHEIN 和 Temu 在全球市场的影响力急剧攀升。SHEIN 在海外许多国家的年轻人心中，已然成为 “时尚生活方式” 的代表。国际咨询机构 GlobalData 发布的数据显示，SHEIN 以 1.53% 的市场份额超越 ZARA、H&M 等传统快时尚品牌，跻身全球前三时尚零售商，仅次于耐克和阿迪达斯，成为增长最快的行业标杆。其月均访问量超 2 亿次，APP 全球下载量截至 2024 年 10 月达到约 1.99 亿次。SHEIN 的成功改变了全球时尚零售行业的竞争格局，让传统快时尚品牌感受到了前所未有的压力，促使它们纷纷探索数字化转型和供应链优化。
Temu 的影响力同样不容小觑，第三方数据服务商 Sensor Tower 发布的《2025 年移动市场报告》显示，拼多多海外版 TEMU 已经成为 2024 年全球下载量最高的购物应用程序，2024 年全球下载量达 5.5 亿，同比增长 69%，截至 2024 年 12 月，全球累计下载量接近 9 亿次，牢牢占据全球电商应用下载量和增速的榜首。Temu 的极速扩张，凭借极致低价策略在海外消费降级的大环境下，从价格端对海外电商平台实现降维打击，打破了原有的电商市场格局，尤其是在北美市场，对亚马逊等传统电商巨头的市场份额构成了挑战。
面对贸易保护主义和关税风险，这些数字巨头主动调整全球供应链布局：SHEIN 鼓励供应商在越南、巴西、土耳其等海外地区建立生产基地，并通过设立海外仓库缩短配送时间，实现供应链多元化；Temu 采取类似 “半托管” 模式，允许卖家将货物提前备至海外仓，应对潜在关税壁垒和物流挑战，这种从集中到分散的演变，表明即使是高效的数字原生模式，也需适应全球地缘政治和经济格局变化，以构建更具韧性的全球运营体系。
与数字颠覆的方式不同，上文提到过的安克创新（Anker）和 TCL 通过长期主义投入，精心构筑全球品牌，为以产品和技术为核心竞争力的中国企业提供了宝贵范本。安克的全球化战略根植于对产品质量和技术研发的极致追求，而非低价竞争，其创始人阳萌创立安克的初衷，便是解决市场上充电产品质量参差不齐的痛点，这一 “以用户为中心” 的理念贯穿发展始终。安克崛起于亚马逊平台，未选择传统线下渠道，而是直接面向全球消费者，凭借远超同行的产品耐用性、安全性、创新性，以及高达 98% 的客户满意度和 99% 的亚马逊正面评价，迅速在欧美市场积累极佳口碑，2014 年成为北美、欧洲、日本等多个市场亚马逊移动电源品类销售冠军。站稳脚跟后，安克通过精准多品牌战略将成功经验复制到更广阔的消费电子领域，旗下拥有专注智能家居的 eufy、主打高品质音频的 soundcore、服务移动办公的 AnkerWork、便携投影仪品牌 Nebula 等，各子品牌延续主品牌对技术和品质的承诺，定位与目标客群各有侧重，共同构成覆盖消费者生活多方面的智能硬件生态系统。安克成功的基石是对研发的持续高强度投入，每年投入巨额资金，研发人员占员工总数近一半，从率先将氮化镓（GaN）技术商业化，到推出引领行业的多设备快充系统 GaNPrime，安克始终保持技术领先，支撑了其中高端定价策略，摆脱 “中国制造 = 廉价” 的刻板印象，实现丰厚品牌溢价。品牌建设上，安克注重深度本地化，不仅在线上销售，更通过赞助纽约地铁、举办线下体验活动、与本地公益组织合作（如在澳大利亚支持环保项目）等方式，积极融入当地社区和文化，建立与消费者的情感连接，最终从亚马逊成功卖家成长为全球消费者信赖的国际品牌。
TCL 的全球化则是历经坎坷。其全球化之路可分为几个阶段：第一阶段是简单产品出口，依靠成本优势开拓新兴市场；第二阶段是 2004 年对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的里程碑式跨国并购，虽引起轰动，但也带来巨额亏损、文化冲突、技术路线误判等几乎致命的挑战；第三阶段是真正的 “全球本土化” 转型，这一转型基于早期并购的经验教训，管理层认识到全球化绝非简单 “买买买”，而是需要对技术、品牌、供应链和本地市场进行深度整合的系统工程。此后，TCL 开始扎实而耐心的全球布局：生产端建立中国、越南、波兰、墨西哥、巴西等地的全球化制造基地网络，形成 “4+N” 供应链战略，兼顾成本优势与应对贸易摩擦的灵活性；技术和产品端，放弃在所有技术上单打独斗，与谷歌、三星、高通等全球科技巨头合作，整合最先进技术和内容生态，快速提升产品竞争力；市场端将 “本土化” 做到极致，在各关键市场建立本地化运营团队，深入研究当地消费者需求和使用习惯，例如针对越南市场开发防雷和超强信号接收功能的电视机，在美国与流媒体平台 Roku 深度合作推出简单易用的智能电视。通过十余年努力，TCL 消化了早期并购阵痛，成功将中国品牌打造成在北美市场销量领先、与三星、LG 等巨头同台竞技的国际品牌，证明重资产制造业企业通过战略并购获取关键资源，并进行长期坚定的本土化深耕，虽艰辛却有效。
比亚迪（BYD）在汽车制造业这一资本密集、产业链复杂、进入壁垒高的行业，通过深度本地化在海外构筑产业生态系统，为中国重工业企业提供了范本。比亚迪的核心竞争力源于新能源汽车领域无与伦比的垂直整合能力，与多数依赖外部供应商的车企不同，它牢牢掌握从上游电池原材料、中游 “三电”（电池、电机、电控）核心零部件和车规级半导体，到下游整车设计与制造的全产业链。这种 “自给自足” 模式最初为降低成本、保证供应链安全，走向全球后演变为强大战略武器，赋予其巨大成本控制优势和技术迭代速度，能够以具竞争力的价格提供技术领先的电动汽车产品（在新兴市场尤其具吸引力），且面对全球供应链波动时韧性更强。
面对欧美市场贸易保护主义和潜在关税壁垒，比亚迪采取更激进的策略 —— 致力于在当地 “成为一家欧洲企业”，核心是通过大规模绿地投资，在欧洲建立从研发到生产再到销售的完整本土化生态系统。其在匈牙利塞格德市投资数十亿美元建设的整车制造厂是这一战略的旗舰项目，计划 2025 年中投产，年产能预计 15 万至 20 万辆，且是真正 “制造” 而非简单 “组装”。为构建本地供应链，比亚迪与全球第七大汽车技术供应商、法国佛吉亚（Forvia）等欧洲本土企业建立深度合作关系，并在全球尤其是欧洲积极布局研发中心，确保产品满足当地严苛法规和消费者偏好。这种 “重资产” 深度本地化模式，意图通过在当地投资、创造就业、与本地供应商合作，将比亚迪从 “中国出口商” 转变为 “欧洲制造商”，最大程度规避关税壁垒和地缘政治风险。
比亚迪的全球市场策略展现高度灵活性和适应性，并非简单复制一套产品和营销方案，而是针对不同市场采取差异化打法：在欧洲等发达市场，将自己定位为技术领先的主流品牌，与大众、丰田等国际巨头直接竞争，主推设计前卫、科技含量高的车型（如海豹、海豚），营销活动注重提升品牌形象，例如赞助欧洲杯等顶级体育赛事，拉近与当地消费者距离；在拉丁美洲、东南亚等新兴市场，更侧重发挥成本优势，推出价格亲民、皮实耐用的车型，满足首次购车者和中产阶级需求，同时积极与当地政府和公共交通部门合作，推广电动大巴和出租车，以 “B 端包围 C 端” 的策略快速建立品牌知名度和市场基础，例如在泰国投资 5 亿美元建设工厂，在巴西投资 10 亿美元改造福特旧工厂，在巴基斯坦与当地企业合作建厂并共建充电网络。通过 “全球布局，本地深耕” 模式，比亚迪正在全球编织庞大的生产、销售和创新网络，计划到 2030 年实现海外市场销量占总销量 50% 的目标，其实践表明，重工业企业全球化的终极形态是在全世界范围内再造一个强大的产业生态。
这也使得比亚迪的角色发生了质的变化，从单一的汽车生产企业转变为全球新能源汽车产业生态的构建者。这种生态系统的构建，不仅为比亚迪自身的发展提供了坚实的支撑，也为当地创造了大量的就业机会，促进了当地新能源汽车产业的发展，使比亚迪在全球产业链中的地位更加稳固。
随着全球市场规则的升级和技术革命的加速，传统的竞争要素已难以支撑企业在复杂环境中持续突围，而 ESG（环境、社会与治理）与人工智能（AI）正凭借其独特价值，成为驱动全球化成功的两大核心引擎。ESG 不再是企业的 “附加项”，而是打开成熟市场大门、建立全球品牌信任的硬性通行证。尤其在规则完善、消费者意识觉醒的欧洲市场，一套扎实的 ESG 实践体系，不仅能帮助企业规避政策壁垒、获取市场准入资格，更能赢得当地消费者、投资者和社区的长期认可，为品牌扎根奠定情感与社会基础。
与此同时，AI 作为技术赋能的核心，正从根本上重塑全球化的运营逻辑。从 SHEIN 依托 AI 实时捕捉全球潮流趋势、优化供应链响应速度，到安克通过智能算法提升用户体验与服务效率，AI 的作用已渗透到市场洞察、生产调度、物流优化、客户服务等全球化全流程。
这些案例虽分属不同行业、采取不同路径，但均展现了中国企业在全球化进程中的战略远见与执行韧性 —— 无论是数字原生企业的敏捷迭代、消费品企业的品牌深耕，还是重工业企业的系统本土化，都为中国企业参与全球竞争提供了丰富的实践经验与深刻启示。
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日韩企业的全球化实践
日本、韩国等国家的企业通过全球化浪潮成长为世界级巨头的历程，进一步印证了 “全球化是企业成为伟大玩家的必经之路” 这一规律。它们在不同时代、不同行业的探索，与中国企业的实践形成跨越时空的呼应，揭示了全球化竞争的底层逻辑 ——只有突破本土市场边界，在全球范围内配置资源、参与竞争、理解用户，才能锻造出真正的核心竞争力。反观国内，不少企业虽在本土市场规模庞大，却因缺乏全球化历练而陷入 “大而不强” 的困境，核心技术依赖外部、品牌影响力局限于本土，难以在全球产业链中占据高端位置。事实证明，不出海，企业永远无法真正突破成长的天花板，更难以成为引领全球行业发展的伟大企业，全球化业务是企业由大变强的鲜明标志。
20 世纪 60-90 年代，日本企业凭借对全球化的深刻理解，从战后废墟中崛起，在汽车、电子、精密制造等领域重塑全球产业格局，其核心经验在于 “品质革命 + 全球布局 + 本土化适配” 的深度结合。
丰田的全球化并非简单的出口扩张，而是将 “消除浪费、持续改善” 的精益生产体系作为核心武器，在全球市场实现 “低成本 + 高品质” 的双重突破。20 世纪 70 年代石油危机后，丰田针对欧美市场对省油、可靠车型的需求，推出卡罗拉等经典车型，凭借远超美国车企的燃油效率和故障率优势，迅速打开市场。
更关键的是，丰田拒绝 “一刀切” 的出口模式，而是构建全球化生产网络：1984 年与通用汽车成立合资公司（NUMMI），首次将精益生产引入美国，随后在欧洲、东南亚、拉美建立本地化工厂，根据区域需求调整产品（如为北欧市场强化车身抗寒性能，为东南亚市场优化空调系统）。同时，通过全球供应链整合，将零部件生产分布到成本最优地区（如将电池生产放在中国，电子系统放在东南亚），形成 “全球研发、区域制造、本地销售” 的高效体系。如今，丰田连续多年稳居全球汽车销量榜首，海外营收占比超 70%，其全球化本质是 “将生产哲学输出到全球，而非仅输出产品”。这一过程中，丰田经历了文化碰撞、技术适配、市场博弈等重重磨炼，正是这些全球化的历练，使其从一个本土车企蜕变为全球汽车产业的领军者，印证了全球化是企业必经的一项磨炼。
索尼的全球化之路是 “技术驱动 + 文化共鸣” 的典范。20 世纪 50 年代，索尼从东京的小型收音机厂起步，通过研发晶体管技术，推出全球首款便携式晶体管收音机 “TR-55”，凭借体积小、音质好的创新优势打入欧美市场。1979 年，Walkman 随身听的诞生更是通过 “重新定义用户体验” 征服全球年轻人，将索尼从 “日本制造商” 塑造成 “全球潮流符号”。
索尼的全球化关键在于拒绝 “为全球化而全球化”，而是让产品成为文化载体：在欧美市场，它通过赞助好莱坞电影、与音乐人合作，将产品与当地流行文化绑定；在亚洲市场，则结合区域消费习惯优化功能（如为中国市场开发支持双卡双待的手机）。尽管经历过业绩波动，索尼至今仍是全球电子与娱乐产业的标杆，其经验证明：全球化不仅是市场扩张，更是用技术创新跨越文化差异，建立全球用户对品牌的情感认同。若索尼固守日本本土市场，或许能成为一家优秀的企业，但绝无可能成为影响全球的电子与娱乐巨头，正是全球化让其实现了从优秀到卓越的跨越。
韩国企业的全球化起步晚于日本，但凭借 “集中力量办大事” 的魄力、对核心技术的偏执投入，以及对全球市场趋势的敏锐捕捉，在半导体、汽车、消费电子等领域实现对欧美日企业的超越，成为后发国家企业全球化的典范。
三星的全球化堪称 “逆袭教科书”。20 世纪 70 年代，三星还是为日本企业代工的低端电子厂商，通过 “逆向工程” 学习技术；80 年代起，三星不惜血本投入研发（年均研发费用占比超 10%），在存储器芯片领域与英特尔正面竞争，甚至在行业低谷期逆势扩产，最终在 DRAM 芯片市场占据全球第一份额。
进入 21 世纪，三星将 “垂直整合” 发挥到极致：从上游芯片设计、显示屏制造，到下游智能手机、家电生产，全产业链自主可控，这种能力使其在智能手机时代快速崛起 ——2011 年超越苹果成为全球销量第一的手机品牌，其 Galaxy 系列通过 “全球研发团队协作（韩国总部负责芯片，美国团队负责软件，印度团队负责本地化应用）+ 区域定制（为欧洲市场优化拍照算法，为中东市场强化耐高温性能）”，精准满足不同市场需求。如今，三星在半导体、显示屏、智能手机等多个领域稳居全球前列，海外营收占比超 80%，其全球化逻辑是 “用全产业链控制力对冲风险，用技术投入构筑护城河”。
这些跨越国界的实践共同证明：全球化不是选择题，而是伟大企业的必答题。只有主动拥抱全球市场，在竞争中学习、在适应中进化，才能从 “本土强者” 成长为 “世界巨头”。
