海外销售人员薪酬体系怎么做?—最经典的薪酬体系案例及分析

引言:
贸易公司主要以向国外出口产品为主,是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键,公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候,如何留住职员,在业务较多的时候,如何合理平衡各自的收入,就成为企业管理人员的烦心事,如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为他们关注的焦点。此时,针对销售人员的核心工作职能及工作特点,制定一个完善的薪酬体系,就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系,可以有效提高销售人员的工作积极性,从而为企业带来更多的利益。由此可见,针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——针对某贸易公司的销售人员(项目开发人员)建立薪酬体系的项目纪实。
【客户行业】机电行业
【问题类型】销售人员薪酬体系
【客户背景】
北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司,是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业,力求进出口产品多样化,主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计,参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等,并不断派出技术服务专家和各种贸易小组,向国内外客户提供零配件和技术服务。
【客户现状问题】
由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主,这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键,公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候,通常是以项目模式体现,即项目开发人员所开发的项目越多,所获得的收入越高,提成也越高;但是业务往往有波峰与波谷的区别,当公司业务单较多的时候,项目开发人员的收入往往会很高,但是当公司业务单较少的时候,大家的收入自然也就降低下来,这种随着业务的变化而变化的现象,导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时,业务量的多少所导致的收入高低差别很大,在业务不多的时候,如何留住员工,在业务较多的时候,如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情,如何设计合理的薪酬体系成为他们关注的焦点。
【分析解读及解决方案】
根据该贸易公司的业务特点,其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升,因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要,也是其倡导的一种现实文化特征,所以,业绩导向是薪酬体系设计的出发点之一;同时,作为一个快速发展的贸易企业,由于原有业务分配模式虽然鼓励了项目开发,但是缺乏战略导向,缺乏风险与责任对等,长此以往,个人收益与组织收益会产生严重不平衡,因此在现有资源基础上需要鼓励大项目,鼓励成套项目,支持和实现组织的持久与稳定发展,这也是企业发展与个人发展的真正需要,所以,鼓励大项目,鼓励成套项目导向是薪酬体系设计的第二出发点;另外,合理拉开差距,建立有序关键岗位晋升通道,即各类岗位收入因组织定位重新评估,确定相应价值,实现基本收入与个人能力风险责任挂钩,浮动收入与业绩大小挂钩,是薪酬体系设计的第三出发点。
通过前期的专业诊断,在分析公司特点和所存在的问题后,顾问团队提出了相应的薪酬体系设计方案,主要特色体现为以下几个方面:
鉴于公司是以业务为主,做业务的人员大多是以能力为导向的,结合该公司业务特点及人才鼓励方向,对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道,将员工的能力等级与发展通道有机结合,实现合理拉开员工差距,明确工作方向的目的。
变单一负责制为团队作业制,区分不同角色责任,确定不同工作侧重点。根据任职资格评价的结果,将员工能力加以区分,从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任;由原来的单兵作战,转变为项目小组形式,由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成,不同人员在项目中负责重点不同,依照能辅分开的原则,实现团队绩效最大化。
不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同;在项目团队中,由于彼此的能力不同,所承担的角色责任也就不同,所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用,进行合理的分配。如:对可以收集到客户信息,但是不具有较强的成单能力的人员,就采取对这类具有信息资源的人员进行一次性奖励补偿的方式,将其信息获得,然后将信息交给成单能力强的人员去谈单,从而保证项目成功率提高。
不同情况下销售人员的提成调整系数不同;对于不同的项目采取不同的分配比例,因为产品类型不同,分配方式也不同;同质类产品投入产出风险不同,分配方式也不同。影响销售人员提成的主要因素包括:行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等(如图一所示):
图一:影响销售人员提成的主要因素
根据这些因素以及该贸易公司的特点,其业务收益采取“六个分开”的原则,即成套与单机分开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开(如图二所示)。这样,在不同的情况下,就采取不同的提成系数,以体现差别。
图二:业务收益的“六分开”原则
部门奖金采取内部量化分配,设立部门发展基金;设立部门发展基金的目的主要是实现内部分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。部门当月核算发放的奖金主要分为:部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其中,部门经理奖金,是经过上级副总领导评估后发放,可调奖金修正10%;市场开发奖金,是仅发送给市场人员,采取先期预发,待开发成功后,在领取前扣除;部门储备金,是以丰补歉,仅作为部门存钱罐,效益不好时使用。对于部门储备金,采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则,由部门经理结合各阶段需要调剂使用。
顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬体系,充分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点,将每个销售人员的优势发挥了出来,提升了公司整体的业务水平,为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见,针对销售人员建立一个完善的薪酬体系,对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。