刚组建的海外团队，管理者最怕的就是文化撞车、制度水土不服、人心散。
想让这群来自不同国家的人快速拧成一股绳，把活儿干好，不用搞复杂理论，抓好这几件事就行。
一、先定规矩
团队刚起步，最怕没规矩、乱弹琴。先把基础规则立好，才能减少矛盾。
1、统一工作语言
直接定死团队的官方工作语言，比如英语，要求所有人工作时都用它。
遇到紧急情况可以临时说母语，但事后必须用工作语言把关键信息补录下来。
这样能避免有人因为语言相通抱团，让信息透明，减少猜忌。
2、企业文化别硬搬
千万别把国内的企业文化原封不动套在老外身上，不然人家会觉得你是来“管着他们”的，心里肯定抵触。
最好的办法是拉着本地员工一起聊，结合当地的文化习惯，把公司的核心价值观改一改、说一说，让大家听得懂、能接受。既保住公司的底子，又融入本地特色。
3、制度面前人人平等
在通用的管理制度上，外派的中国员工和本地员工，要保持一致。
别觉得外派的是“自己人”就特殊对待，公平才是调动本地员工积极性的最好办法。
他们觉得公平了，才愿意跟你分享本地的市场门道、人脉资源。
二、做好沟通
跨国团队的最大坑就是沟通不畅，有时候一句话没说清楚，就能闹半天矛盾。
1、沟通渠道搞通畅
用好视频会议、微信、Teams这些工具，克服时差问题。
每周开一次全员会，每天各部门小范围同步一下进度，确保公司的目标、项目的情况，每个人都清楚。别让信息只在几个人手里传。
2、说话办事入乡随俗
不同国家的人说话方式不一样，比如欧美同事喜欢直来直去，有啥说啥；有些亚洲国家的同事就比较委婉。跟他们沟通时，先搞懂人家的习惯，别自己想咋说就咋说。
另外，重要的事说完之后，最好再发个邮件或消息确认一遍，避免“我说的是这个意思，你听成了那个意思”。
3、管理者说话算话
在海外团队里，管理者的人品比啥都重要。答应员工的事一定要做到，出了问题别甩锅，主动担责任。你靠谱了，老外才愿意信你，团队的规矩才能执行下去。
三、带好队伍
团队散，一切都白搭。把人拢在一起，让大家有干劲，才是正事。
1、分工要明确
一开始就跟每个人说清楚：咱们团队今年要干成啥，你负责哪块，要达到什么标准，跟谁配合。别让大家稀里糊涂干活，不然很容易互相推诿。
2、多搞活动，促进感情
组织点简单的团建，比如一起吃顿饭、搞个本地节日庆祝会，或者让本地员工给中国同事讲讲当地的风俗、怎么跟客户打交道。这样大家熟了，干活时配合才更默契。
3、培训要实用
培训不用搞高大上，分两类就行：一类是教大家怎么跟不同文化的人相处，减少冲突；另一类是教业务，让本地员工快速熟悉公司的产品和流程。别搞那些听着没用的空话。
4、核心人选对，搭配好
选团队骨干时，别只看会不会干活，还要看他能不能跟不同国家的人打交道。
另外，性格上也要互补，比如一个爱分析的搭配一个执行力强的，这样决策更全面。
还有，尽早找一两个本地的得力干将，让他们参与管理，他们懂本地情况，能帮你少走很多弯路。
5、有矛盾别慌，及时化解
文化不同，有矛盾很正常，关键是别让矛盾闹大。可以定期匿名问问大家对团队的看法，提前发现问题；真闹起来了，找个中立的人调解一下；事后把这事记下来，当成案例给大家讲讲，避免再犯。
四、管好人心
海外团队管理，既要暖心，也要有原则。
1、关心员工，解决实际问题
对中国外派员工，多关心他们的家庭，比如安排探亲假，建个群让大家互相交流。
对本地员工，多关注他们的需求，组织点业余活动放松一下。
尊重当地的节日，比如人家过圣诞节、开斋节，就别安排重要工作，让大家感受到被重视。
2、合规底线不能碰，别踩坑
一定要让所有人都清楚当地的法律法规，比如劳动法、税务规定，别稀里糊涂犯了错。
不光要遵守规则，还要鼓励大家发现风险就说出来。别因为一时省事，搞出法律纠纷。
3、激励要对胃口
激励方式要因地制宜。比如有的国家的人就喜欢公开表扬，有的国家的人更看重团队奖励。还可以设个“最佳协作奖”“文化融合奖”，鼓励大家互相配合。
五、持续优化
团队管理不是一锤子买卖，要跟着业务调整。
1、用数据说话，别凭感觉
定期看看团队的效率怎么样，比如开会是不是太长、项目有没有延期、员工流失率高不高。用这些数据调整管理方式，比凭感觉靠谱多了。
2、定期复盘，及时调整
每半年或一个季度，拉着核心员工一起聊聊，看看管理上有啥问题，哪些地方要改。比如之前的沟通方式不好，就换个更高效的；激励没用，就调整一下。
3、慢慢交给本地人管，别一直外派
等团队成熟了，就把更多管理权交给本地骨干，中国外派的管理者转成顾问，帮着对接总部就行。
另外，把好的经验记下来，后面再开新团队，直接照着用。
最后总结一下，管理海外新团队，要先立好公平的规矩，再做好顺畅的沟通，用真心带好队伍，守住合规的底线。不用搞花架子，实实在在解决问题，团队就能快速走上正轨，把海外业务做起来。
