近年来，我国企业尤其是国有企业“走出去”步伐明显加快，境外投资规模持续扩大。据商务部、外汇局统计，2025年，我国全行业对外直接投资12,455.8亿元人民币，比上年增长7.4%。其中，我国境内投资者共对全球153个国家和地区的11,048家境外企业进行了非金融类直接投资，累计投资10,404.2亿元人民币，增长1.6%。在这一浪潮中，国有企业始终是境外投资的主力军。小研本文为大家分析国企走出去的布局情况、风险种类与关注点。
一、国有企业出海动因
（一）响应国家战略
国有企业积极响应国家号召，成为共建“一带一路”的排头兵。公开信息显示，自“一带一路”倡议提出以来的十年，中央企业在全球190个国家(地区)有8,000多个机构和项目，境外资产总额近8万亿元，较10年前翻了一番。
（二）化解产能过剩
国有企业通过布局海外市场，不仅输出过剩产能，还输出先进的技术和管理经验，是产能、产业链与全球化运营的深度融合，从“产品出海”到“产能出海”、“产业出海”，国有企业正在全球范围内优化资源配置，构建多元化的市场布局。
（三）获取战略资源
我国作为能源、矿产消费大国，对石油、天然气、矿产等战略资源的需求持续增长，必须通过海外投资来保障能源安全和供应链稳定。通过境外资源开发，国有企业能够学习国际先进的资源管理经验，提升自身的国际化经营能力和竞争力。
（四）抢占新兴市场
东南亚、中东、非洲、拉美等地区人口增长迅速，中产阶级不断扩大，对能源、基础设施、消费品等领域的需求日益增加。2024年数据显示，我国对“一带一路”沿线国家直接投资近510亿美元，同比增长约23%；对东盟国家投资额344亿美元左右，同比增长约37%。这些地区已成为我国企业出海的重点目标市场。
（五）规避贸易壁垒
在全球贸易保护主义抬头、地缘政治风险加剧的背景下，通过海外建厂、本地化生产来规避关税壁垒和贸易摩擦，成为企业出海的重要考量。从“市场开拓”到“产能出海”，国有企业正在形成“生产基地+区域市场”的双辐射网络。
二、不同行业国企重点布局的海外市场
当前，国企出海已从“广撒网”转向“深耕细作”，不同行业的出海目的地呈现出鲜明的资源导向、市场导向及战略导向特征。各行业的重点市场区域分布如下：
（一）能源电力
1.核心区域： 中东、东南亚、非洲、拉美
2.区域逻辑：
中东（沙特、阿联酋、伊拉克）： 传统的油气合作核心区，同时也是光伏、氢能等清洁能源合作的新高地（“油气+新能源”双轮驱动）。
东南亚（越南、印尼、老挝）： 电力需求增长快，是电网互联互通和水电、火电、风电项目的主要落地通过区。
拉美（巴西、智利）： 优质的风光资源和特高压输电技术输出的重要市场（如国家电网在巴西的长期深耕）。
（二）矿产资源
1.核心区域： 非洲、澳大利亚、东南亚、南美
2.区域逻辑：
非洲（刚果金、几内亚、南非）： 铜、钴、铁矿石等战略性矿产资源的主要供应地，是矿业国企“找矿”的主战场。
东南亚（印尼）： 镍矿资源丰富，是不锈钢及新能源电池产业链上游布局的重镇（如青山控股、相关央企的镍铁项目）。
南美（秘鲁、智利）： 铜矿和锂矿资源丰富，是大型矿业国企并购和开发的重点区域。
澳大利亚： 传统的铁矿石和煤炭进口来源地，虽地缘环境有波动，但仍是重要的贸易和存量投资区域。
（三）装备制造
1.核心区域： 东南亚、欧洲、中亚
2.区域逻辑：
东南亚（泰国、印尼）： 汽车及工程机械的“第二本土市场”，产业链配套日益完善。
欧洲（德国、匈牙利）： 高端装备制造和新能源汽车进入发达国家市场的“桥头堡”，匈牙利成为电池和整车制造的热门投资地。
中亚（哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦）： 随着“一带一路”深入，对工程机械、农业机械和轨道交通装备的需求持续释放。
（四）交通运输
1.核心区域： 东南亚、欧洲、全球主要港口节点
2.区域逻辑：
东南亚与欧洲： 跨境电商的兴起带动了物流出海，东南亚是快递物流的主战场，欧洲（如中欧班列沿线、比利时列日等）是航空货运和物流枢纽的重点。
全球关键通道（希腊比雷埃夫斯港、吉布提等）： 航运央企重点布局全球关键海运通道和港口节点，保障供应链安全。
（五）基建工程
1.核心区域： 非洲、东南亚、中东
2.区域逻辑：
非洲：传统的基建大市场，从早期的铁路公路向工业园建设、民生工程转型。
中东： “2030愿景”下涌现出大量超大型基建项目（如NEOM新城），是中国基建企业高端转型的练兵场。
东南亚：泛亚铁路网（中老铁路、雅万高铁）及其沿线的城市综合开发。
（六）信息技术
1.核心区域： 东南亚、中东、非洲
2.区域逻辑：
东南亚与中东：数字化转型需求迫切，是5G网络、智慧城市、云服务和数据中心建设的重点区域。
非洲：基础通信网络覆盖和智能终端（手机）普及的主要市场。
（七）民生保障
1.核心区域：东南亚、非洲、欧美（医药创新）
2.区域逻辑：
东南亚与非洲：农业技术示范、杂交水稻推广、以及基础医疗卫生设施和药品的出口。
欧美：医药国企通过海外并购或设立研发中心，获取创新药技术和进入高端医药市场。
（八）综合服务
1.核心区域： 中国香港、新加坡、欧洲
2.区域逻辑：
中国香港与新加坡：国有资本运营公司设立境外投融资平台、财资中心的首选地，也是辐射东南亚和全球的金融枢纽。
欧洲与东南亚： 文化旅游产业的重点布局区域，包括酒店资产收购、旅游线路开发等。
三、国有企业出海需关注的主要风险
主要分为国别风险、行业风险、项目风险三大类：
（一）国别风险
1.政治与外交风险
地区稳定与安全：在落后的国家和地区存在战争与内乱风险及治安环境恶劣风险。此外，政府更迭可能导致原有的合作协议失效。
腐败与商业贿赂：包括当地受贿腐败风险、政府违约风险等。
地缘政治博弈：包括域外国家干预风险（如在太平洋岛国地区）以及“对华关系风险”，这直接影响项目的存续和优惠政策的稳定性。
国有化与征收：在资源类项目中，东道国政府可能强制征收项目资产或实施国有化。
2.经济与金融风险
外汇管制与汇率波动：包括外汇自由兑换受限风险（赚了钱汇不出来）和汇兑收支及折算损失风险（汇率暴跌导致资产缩水）。
主权债务危机：东道国如果陷入债务危机，可能无法支付基建项目的工程款或补贴。
经济下行：宏观经济不及预期会导致电力、能源、商品需求下降，直接削弱项目的盈利基础。
3.法律与合规风险
土地权属纠纷：在土地私有或部落所有的国家，征地极其困难且易反复。
法律体系差异：包括司法体系不完善、会计与税务法规解读不同，容易导致合规陷阱。
准入壁垒：如外商投资审批延误风险，可能导致项目错过最佳窗口期。
4.社会与文化风险
劳工与工会：包括工会运动风险和劳动力成本上升风险。此外，当地强大的工会力量可能导致罢工。
文化冲突：宗教风俗差异、商业文化差异和语言沟通障碍成为海外项目主要挑战。
公共卫生与自然灾害：包括极端自然灾害（如海岛国家的台风）和区域卫生风险（如传染病）。
（二）行业风险
1.市场风险
需求误判风险：部分新兴市场国家可能因短期政策刺激或外部援助呈现出高增长假象，国企可能基于过于乐观的GDP增速或人口红利预测市场规模，导致产能过剩。
需求替代效应：例如在能源行业，随着全球能源转型加速，传统化石能源项目可能面临新能源的快速替代，导致目标市场的传统能源需求断崖式下跌。
低价竞争红海：在基建、低端制造等领域，随着更多发展中国家企业入局，可能陷入“价格战”泥潭，导致行业利润率被极度压缩。
本土保护主义：东道国为扶持本土企业，可能通过隐性壁垒（如本地成分要求、歧视性招标）排挤外资，导致原本开放的市场空间迅速收缩。
2.价格风险
资源价格倒挂：矿产、能源类国企最易受全球大宗商品周期影响。在投资决策时处于价格高位，而在项目投产时遭遇价格暴跌，导致“投产即亏损”。
原材料成本激增：对于制造业和基建项目，如果上游原材料（如钢材、水泥、关键零部件）价格受全球通胀或供应链中断影响而飙升，将直接吞噬项目利润。
PPA（购电协议）违约：在电力行业，虽然签订了长期购电协议，但如果东道国电力市场改革或财政困难，可能单方面要求重新谈判电价或以本币贬值方式变相压低电价。
价格管制：在民生相关行业（如水务、交通），东道国政府为平抑通胀或安抚民意，可能实施严格的价格上限管制，导致企业无法通过涨价传导成本压力。
3.技术风险
技术“水土不服”：国内成熟的技术方案可能无法适应东道国的特殊环境（如高温、高湿、极寒、特殊地质）。例如，某些发电设备在热带地区效率大幅下降，或高铁技术需针对沙漠风沙进行昂贵的定制化改造。
标准不兼容：中国标准与欧美标准或当地标准存在差异。如果东道国强制要求采用欧美标准，国企可能面临技术转换成本高昂、认证困难甚至返工的风险。
技术后发劣势：在通信、新能源等技术迭代极快的行业，如果项目建设周期过长，可能出现“建成即落后”的尴尬局面，面临新一代技术的降维打击。
技术封锁与断供：关键核心技术或设备若依赖第三方供应链（如特定芯片、控制系统），可能因地缘政治原因遭遇断供，导致整个项目瘫痪。
4.基础设施配套风险
“最后一公里”难题：矿山或工厂可能位于内陆深处，但连接港口的铁路、公路运力严重不足或路况极差，导致产品运不出去，或物流成本高到失去竞争力。
港口拥堵与低效：东道国港口吞吐能力不足，导致设备进口清关缓慢，严重拖累项目建设进度。
电力供应不稳：东道国电网薄弱，频繁停电或电压不稳，迫使企业自建昂贵的备用电厂，大幅增加运营成本。
水资源匮乏：对于耗水型行业（如采矿、化工），当地水资源短缺或取水限制可能直接导致项目停产。
通信与网络滞后：网络覆盖差、带宽不足，不仅影响日常办公，更制约了数字化管理手段的实施，增加了远程管控的难度。
（三）项目风险
1.人力资源与跨文化管理风险
签证类型错配：误持商务签证进行实际务工，或工作签证与实际岗位描述不符，面临被驱逐出境或巨额罚款的风险。
背景调查缺失：未对属地员工或第三方劳务人员进行充分背调，导致录用有犯罪记录或商业欺诈前科的人员，引发内部舞弊。
比例达标与人岗匹配矛盾：东道国强制要求极高的本地员工比例（如70%-90%），但当地缺乏具备相应技能的熟练工或工程师，导致企业面临“招不到人违规”和“招了人没法用”的两难。
隐性解雇成本：部分国家劳工法极度保护雇员，解雇程序极其复杂且赔偿高昂，导致企业陷入“请神容易送神难”的用工僵局。
内外派待遇落差：外派员工的高额补贴与属地员工的当地薪酬形成巨大反差，若缺乏合理的解释机制，极易引发属地员工的心理失衡和消极怠工。
税务合规风险：未正确处理外派员工在东道国的个人所得税申报，导致员工个人或企业面临税务追缴。
2.建设与供应链风险
原料供应量/质双缺：对于资源加工类项目（如电厂、冶炼厂），面临上游原料（如煤炭、垃圾、矿石）供应量不稳定或品质（热值、品位）低于设计标准，导致设备效率低下甚至停机。
隐性物流成本：低估了设备物资通关的难度（如清关滞港费）和内陆运输的损耗（如路况差导致的设备损坏），造成物流成本倍增。
标准差异导致的返工：设计阶段未充分对标东道国强制性标准（如消防、环保、抗震），导致施工中途被叫停整改。
不可抗力应对不足：对当地特有的气候窗口期（如雨季无法施工）、宗教假期（如斋月工作效率减半）预估不足，导致工期严重拖延，进而触发完工担保赔付。
3.运营与EHS风险
环保标准的动态升级：项目投产后，东道国突然对标欧美提升排放标准，导致原有环保设施失效，需追加巨额技改投资。
社区关系与邻避效应：运营期间产生的噪音、粉尘或废水处理不当，引发周边社区居民抗议、阻工甚至诉讼，导致生产中断。
供应链断裂：关键设备备件依赖进口，一旦遭遇物流中断或制裁，缺乏本地替代方案，小故障可能演变成大停产。
4.决策与管控风险
信息不对称：过度依赖卖方提供的数据或宏观报告，未对地下管网、地质条件、土地权属历史进行穿透式核查，导致“买到了地却盖不了房”。
可行性研究“可批性”导向：为通过内部审批，人为调高收益预测、压低成本估算，导致项目“先天不足”，投产即亏损。
“遥控指挥”失灵：总部审批流程过长，无法适应海外瞬息万变的市场决策需求（如现货采购、紧急公关），导致错失良机。
合作伙伴黑箱：与当地合作伙伴权责界定不清，中方虽控股但缺乏实际控制权，面临被合作伙伴掏空资产或关联交易输送利益的风险。
四、国企出海风险控制建议
（一）国别风险防控：构建多层次安全屏障
1.政治与外交风险应对
购买信用保险：要求项目投保中国信保的海外投资险，覆盖战争、汇兑限制、征收等政治风险，将信用保险作为最后一道防线。
利益捆绑机制：与东道国政府或有影响力的当地企业组建合资公司（JV），让当地利益相关方“入股”，形成利益共同体，降低被国有化或征用的概率。
高层外交与使馆联动：建立与中国驻当地使领馆的常态化沟通机制，在遇到地缘政治干扰或不公正待遇时，及时寻求外交途径的保护和协调。
2.经济与金融风险应对
跨境资金池与汇率对冲：建立境外资金池，实现资金统一调配；利用远期结售汇、货币掉期等金融衍生工具锁定汇率成本；在合同中争取以硬通货（美元/欧元）或人民币结算，减少对当地软货币的依赖。
融资结构优化：采用项目融资模式，争取无追索或有限追索权贷款，隔离母公司风险；引入多边金融机构（如亚投行、世行）参与融资，利用其国际影响力约束东道国政府的违约行为。
3.法律与合规风险应对
聘请“懂当地”的法律顾问：必须聘请熟悉当地法律的国际律所和当地律所组成的联合法律团队，进行穿透式法律尽职调查，特别是对土地权属进行“追根溯源”。
合规体系本地化：不照搬国内制度，而是根据东道国法律建立本地化的合规手册，设立首席合规官，建立合规举报机制。
4.社会与文化风险应对
ESG（环境、社会和治理）战略落地：主动发布国别社会责任报告，投资当地社区（如修路、建学校），树立负责任的“企业公民”形象，获取“社会经营执照”。
工会沟通前置：在项目启动前即与当地工会建立沟通渠道，签署集体谈判协议，明确劳资双方的权利义务，避免突发性罢工。
（二）行业风险防控：强化市场研判与技术适应
1.市场与价格风险应对
压力测试常态化：在可行性研究阶段，必须进行悲观情景下的压力测试，确保项目在极端情况下仍有生存能力。
锁定长期协议：对于资源类和电力项目，必须签署“照付不议”（Take-or-Pay）的长期购销协议或购电协议（PPA），锁定未来现金流；同时在合同中设置价格调价公式，将通胀和原材料成本传导出去。
全产业链布局：鼓励上下游企业“抱团出海”，例如电厂与煤矿联营，制造企业与物流企业结伴，通过内部产业链消化部分市场波动风险。
2.技术风险应对
技术本地化改造：设立海外技术研发中心或联合实验室，针对东道国特殊气候（如高温、高湿、风沙）进行针对性技术改造，严禁直接照搬国内图纸。
标准互认与融合：积极参与国际标准制定，推动中国标准“走出去”；在无法使用中国标准时，主动适应欧美标准，提前进行国际认证，避免因标准不符导致的返工。
3.基础设施配套风险应对
“自带干粮”式规划：在项目预算中足额预留自建基础设施（如备用电厂、进场道路、海水淡化厂）的资金，不寄希望于东道国政府的口头承诺。
物流方案实地演练：在设备发运前，必须对运输路线进行实地勘测（路勘），排查桥梁限重、隧道限高等瓶颈，制定备用物流方案。
（三）项目风险防控：精细化管理与全流程管控
1.人力资源与跨文化管理应对
用工合规红线：严格审查所有员工（含分包商）的签证类型，建立签证预警系统；严格遵守当地劳动法关于解雇程序的规定，预提遣散费储备金。
属地化人才培养：建立“师带徒”机制，大规模培训当地技术工人，逐步提高属地化比例，既满足政府要求，又降低人力成本；实施中外员工同工同酬或合理的差异化薪酬体系，减少内部摩擦。
跨文化融合工程：设立跨文化交流专员，定期举办中外员工联谊活动，尊重当地宗教习俗（如设立祈祷室、尊重斋月习惯），化解文化隔阂。
2.建设与供应链风险应对
供应链多元化：建立全球采购体系，避免单一来源依赖；对于关键设备和备件，建立适度的海外中心仓，确保备件供应的及时性。
FIDIC合同管理：严格执行FIDIC合同条款，建立完善的工期索赔和费用索赔机制；针对不可抗力（如极端天气、疫情），及时发出通知函，保留索赔权利。
3.运营与EHS风险应对
EHS高标准执行：坚持“就高不就低”原则，即在东道国标准和国际标准中选择更高标准执行，避免因环保标准升级而被迫技改。
社区沟通机制：建立社区申诉处理机制，及时回应居民关于噪音、粉尘等环保投诉，避免小矛盾升级为群体性事件。
4.决策与管控风险应对
穿透式、实勘式尽职调查：不迷信宏观数据，必须派遣联合工作组（技术、法务、财务）深入现场进行实地尽调，核实土地、矿产、社区等真实情况。
“放管结合”的管控模式：根据海外项目的成熟度，实施差异化授权。对于成熟项目，加大对前方经营团队的授权力度，缩短决策链条；对于高风险项目，强化总部对资金、合同的集中管控。
合作伙伴动态监控：在合资协议中明确“僵局解决机制”和“退出机制”，定期审计合资公司财务，防止合作伙伴关联交易或利益输送。
