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自主创新才是新零售发展的唯一出路

在现代零售时期,我国的零售发展是以学习、模仿国外的零售经验,站在他人的肩膀上,实现了快速发展。二十年的时间,在中国零售人的勤奋和拼搏之下,走完了别人几十年的发展之路。
面对新环境、新挑战,行业人士提出了发展“新零售”的共识。如何发展新零售?在面对严峻的市场形势、面对诸多严峻挑战的环境下,发展新零售,不会是简单的商品调整、布局调整、促销调整;也不会是简单的020、线上线下融合;更不会是“娱乐化、好玩”之类的变化。如果在专业外贸知识有欠缺,就请参加世商管理咨询公司的专业外贸课程-国际贸易实务运作研修班www.wtt6.com,这个课是开课12年了,每月全国流动开课,对企业进出口人员的专业外贸知识会有很大帮助。
目前,在全球范围零售行业普遍不景气。沃尔玛、家乐福步步维艰,百货店关店声一片;欧美不景气,日韩也是一样的局面;就是被普遍看好的便利店业态,外资报表“全线飘红”,区域化便利店企业的盈利能力也不敢过多赞誉。面对全球化的、普遍的行业不景气,我们已没有老师可以再教我们,已没有现成的零售模式可以模仿,已没有现成的零售企业管理模式拿来为我所用。因此,自主创新、系统创新是发展新零售的唯一出路。没有其他的选项可以选择。
一、零售的发展已进入瓶颈期:
受宏观经济大环境,消费者观念、方式以及互联网应用技术的快速发展的影响,零售行业发展步入特殊时期。目前影响零售业的问题是来自多方面的,是迭代的:既有宏观大环境的问题,也有微观层面的消费者显著变化的影响;既有来自互联网应用快速发展的影响,又有来自零售企业自身观念变革滞后的严重影响;既有来自与企业经营层面的问题,更多的是来自于企业管理层面,诸如理念、组织、模式、用人等方面的问题。
分析当前的零售业,在环境发生显著变化的情况下表现出以下的不适应:
不适应消费需求的显著变化:目前,来客数大幅减少,是造成零售也包括肯德基、麦当劳之类的服务业的业绩困境的直接因素。据有关报道,百货店的来客数下降平均在50%以上,大卖场客流下降平均在30—40%,超市在20%左右,便利店在10%以上,孕婴店在40%以上,肯德基、麦当劳在25%左右。零售的销售额=来客数*客单价。来客数的下降,是零售业最大的敌人,是最危险的问题。
在零售店客流急剧下降的同时,一些场所客流的急剧上升,如健身房、运动馆、电影院、特色书店、跨界零售等;在一些传统品类销量急剧下降的同时,一些新品类销量急剧上升,如健康品类、宠物品类、时尚品类、运动品类;在一些传统品牌销量急剧下降的同时,一些新品牌销量快速上升,如淘品牌、功能饮品等;在一些传统零售模式业绩急剧下降的同时,一些新的基于互联网的商业模式业绩成倍增长,如红领的C2M;在实体店客流急剧下降的同时,电商依然继续保持30%以上的增长速度。
在目前经济下行,居民收入增速放缓,但在运动消费、健康消费、时尚消费、甚至宠物消费快速增长的现实,充分说明,消费者的消费能力没有降低,是在提升、是在变化。由此说明,零售客流下降、业绩下滑的问题出在自身,是目前的已经二十年没有显著变化的零售形式、零售模式、促销方式,与变化了的消费需求、消费方式发生了严重的不适应,而导致发生的问题。
不能适应经济发展的显著变化:零售是国民经济发展中的重要环节。生产—流通—交换—消费各个环节相互促进,缺一不可。作为在交换环节发挥重要作用的零售作用重大,应该发挥出更大的引领消费、拉动生产的重大作用。
但目前,零售对消费的引领作用、对生产的拉动作用弱化。如上分析,零售目前已不适应消费的变化,甚至被消费者边缘化。那么,其对生产的拉动作用也在弱化,许多连锁企业系统被厂家形象比喻为“鸡肋”,弃之可惜、食之无味。不做不可,做要承担非常大的乱收费,不挣钱。
目前,高度紧张的零供关系,已成为经济发展的重要阻碍。许多连锁企业以自身的规模优势为要挟、为筹码,遭致严重的零供纠纷。不断见诸于报端的国美、京东、格力等下架、撤柜、封杀等等的报道。
分析造成这一现象的主要原因就是:零售企业的经营模式、盈利模式,与当前的经济发展不适应。目前零售企业的盈利模式,是毛利+后台收取供应商费用的模式。后台收取的费用多达十几项、几十项:节庆费、新店费、条码费、新品费、端架费、周年费等等。对有些企业能收取达到10—30个点。造成供应商压力巨大。
这一模式,是盲目学习的沃尔玛、家乐福等外资的商业模式。这一现象,已成为连锁企业的一大毒瘤。或者说,这种模式只能适合于一段时期。零供关系不彻底改变,不紧密和谐,必然会对零售企业带来严重的影响。格力与国美的决裂,影响的不仅仅是格力,对国美的影响也是严重的。在大品牌与大零售的市场环境下,要消除博弈式的零供关系,建立联合、合作的零供关系,建立紧密配合的零供关系。
现有的零售企业连锁经营管理体制,不适应互联网时代的企业管理要求:目前,连锁企业普遍的、越来越严重的表现为:企业管理效率降低、成本上升、离职率升高等问题。分析造成这一问题的主要根源是连锁零售机制与当前的互联网社会思维极不适应,传统的连锁零售机制已在逐步失灵。
连锁机制是这二十年来连锁零售业快速发展的重要模式,正因为连锁化的发展模式,推动了零售企业的快速发展。连锁零售模式的核心就是:标准化复制、流程化运行、中心化管理。不论国际连锁巨头,还是国内新兴连锁企业,都是走的标准化复制,到目前造成的结果,正如国务院文件所指出的“千店一面”;企业内部严格的流程化管理,包括各个专业的流程化、各个环节的流程化。流程化从一定意义上讲可以解决企业内部的管理效率问题,但带来的问题是各个环节的机械化、流水线式的被动执行;对所有的连锁企业都表现为高度的中心化管理,也就是总部高度集权,对开店规划、商品采购、商品配置等一切,完全置于总部的统一管理之下。
目前分析,这种连锁机制与互联网思维完全背道而驰,连锁零售模式正在失灵。这种连锁模式,在目前的互联网社会环境下,不论对顾客一端、还是在企业内部对门店端、员工端来讲,都表现出与当前社会思维文化的不适应。导致的是严重错配:门店越来越脱离顾客、企业越来越脱离社会资源、总部越来越脱离门店、上级越来越脱离下级。这种局面的发展,是非常危险的。
连锁企业的中心化管理,在一定历史时期发挥了效率和规模的价值作用,但在目前的互联网时代,已不适应,他的效率价值、规模价值已经发挥反向作用。
中心化模式的企业运行体制,与当前互联网思维模式环境下,严重背离,致使企业不论在内部、还是在外部都将发生严重的资源浪费、严重内耗、到处掣肘的运行结果,必须要予以变革。
二、在学习中成长发展起来的零售业
现代零售业是在学习沃尔玛、家乐福、7--11等国外先进企业经营管理经验的基础上发展起来的。站在巨人的肩膀上,短短不到二十年的时间,走过人家五十年的发展历程。先是在国内找着学,再跑到国外照着学。先是照猫画虎学,到逐步掌握其核心内涵。在学习发展的过程中,借助中国经济的快速发展,零售人的勤奋,使行业得到快速发展,并在一些方面实现了超越。
回顾这二十年来的发展历程,有以下几个方面值得我们不断总结和发扬。
----专业化支撑连锁企业更好发展:总部与门店、采购与营运等专业化的分工,确实成为连锁企业快速发展的支撑。
----流程化管理、标准化管理支撑企业更快发展:使企业快速复制,快速发展。
----现代企业制度支撑企业更强发展:股份制、合伙人制、资本市场为连锁企业的快速发展提供了强大动力。
----信息化支撑企业更有效率的发展:以流程管理、商品管理为核心的企业信息化系统,促进了企业的更好发展。
国内零售业在学习外资企业、跨国巨头好的方面的同时,坏的方面也学了不少,不分析实际,不结合中国国情,盲目照搬。
这些年,零售在学习外资模式的同时,也出现了一种非常奇怪的现象:养成惰性:一味模仿、教条照搬、照猫画虎。丧失了自身创新的天性、能力。创新才是企业发展的唯一永恒动力,自主创新才会是新零售发展的唯一出路。
任何事情都是一分为二的,没有不变的社会、没有不变的市场环境、没有不变的消费者、没有完美的商业模式、更是没有不变的零售模式。
分析零售在整个经济中所处的位置,和应该发挥的作用,更是需要不断变革,快速变革,系统变革、深层次变革。二十年不变的零售模式,难以想象。
三、新零售----自主创新的突破方向:
新零售必然是零售企业发展、变革的重要方向。新零售绝不仅仅是一个概念,而是有着非常丰富的实际内涵和巨大的商业价值。发展新零售只能靠创新,只能靠自主创新。什么是创新?熊彼特列出了五种创新类型:
1、引入新的产品,或改变现有产品质量,不能永远是一种产品。
2、引入新生产方法或者工艺。
3、开辟新市场。
4、夺取原料和半成品新来源。
5、创立新的经济组织,我们这里叫做商业模式。
这五种类型,对零售企业都有着非常强的指导价值。
根据当前的市场环境,结合零售企业的实际,把握未来一段时间的消费市场变化,零售企业需要重点在以下五个方面实现自主创新。
----重新定义商圈,重构新的消费者关系:互联网已经成当前社会关系的主导。消费者的生活已经互联网化:他们的大部分时间生活在互联网,他们获取的信息更多的来自于互联网,他们社会关系更多已被新的互联网关系所取代,他们的生活更加互联网化。
在互联网时代,零售店的商圈,已不能还是传统意义上的1公里、500米、50米。互联网时代,必须重新定义商圈的概念,必须是线上线下融合考虑的复合商圈概念。传统的商圈概念,已不能适合当前的零售需要。
要重构零售与顾客的关系。在互联网时代,参与与互动已成为一种非常重要的社会习惯与有效链接方式。参与与互动是一种手段,但最终会产出效果极佳的经营成果。目前连锁零售企业严重缺乏与顾客的有效互动。
企业必须要结合互联网时代顾客所表现出来的参与、互动的需求,借助互联网手段,创造更多的机会,提供更多的条件与顾客保持参与与互动,并且以有价值的参与与互动,切实强化与顾客的有效链接。保持紧密、稳定、健康的顾客关系。
----重新把握消费需求,重构新的品类管理:顾客的需求是在变的。并且这种变化的速度,会随着经济的发展、社会的进步、收入的增加越发会加快。
顾客的需求简单来讲分为三个层次:现实需求、潜在需求、个性化需求。现实需求是已经表现出来的需求,潜在需求是已经存在、但尚未表现出来的需求。
其实,对消费的感知、把握,需要零售人的智慧,和零售人对消费的敏感、用心。数据可以用来作指导,数据可以反映当下的情况,数据不能反映未来。未来是要靠人的智慧来预测的。
分析当前的消费者市场,呈现非常明显的三期迭代的需求特点,集满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代,单一个体也同时存在三期迭代的消费现象。
在这一三期迭代的消费者需求环境时代下,消费者的需求,表现得更为复杂,消费诉求更为广泛,消费手段更为多样化。具体来讲,消费者已不仅仅满足买到商品,也不仅仅限于是有良好品质保证的产品,更多关注于消费过程的个人体验。
体验消费是一个内涵广泛的消费过程。个体之间差异巨大,不同的个体体验差距巨大。产品可以标准化,品质可以标准化,体验难以标准化,更多的是以个性化的形式存在。这也是当前消费者市场复杂的原因之所在。
目前,零售企业的品类管理处于满足基本需求时期,处于品质保证时期,这与当前的三期迭代的消费者需求特点尚有较大差距。这也由此导致了大量品质化、标准化的商品,难以引起消费者的购买兴趣,难以满足消费者的需求。
零售企业,必须要从把握真正差异化消费需求为出发点,更新自己的经营观念,变革自身的经营方式,切实以满足个性化的消费需求为核心目标,进行企业自身品类管理的理念、模式、手段的变革。要建立基于大数据时代的品类重构,要用满足“千人千面”,消灭“千店一面”。
----重新定义市场,重构新的供应链关系:互联网的发展,已使企业真正实现了无边界。包括:企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。目前,连锁零售企业可以借助互联网整合取得更多的包括商品资源在内的更多经营资源,可以获取更多的企业管理资源,实现服务外包,可以实现更大的无边界发展。
但现实中,零售企业与互联网的无边界思维还存在较大差距:企业在资源整合与获取方面,特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商,还陷于以传统的思维:账期、扣点组织商品;企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式,这与一些互联网企业的发展模式,存有差距。
目前,一方面是“千店同品”的严重局面,一方面是互联网潜伏巨大的商品资源。据有关报道,仅淘宝店就达1000万家,数量巨大。互联网已经存在了巨大的资源,包括商品资源、服务资源等。因此,企业必须基于互联网时代,打破传统的供应链思维,重构企业新的供应链。
互联网时代,单打独斗的企业难以发展,企业必须善于更大的联合、更多的资源整合。要破除传统供应链整合观念,不仅仅是效率的提升,更重要的是彻底的资源的整合。需要零售企业进行以更大的范围、更加开放的思维,进行全新的供应链重构。
重构基于互联网的供应链,将会使企业获取到更多的资源。将会使企业的经营更加充满活力,使企业更有特色,走出真正的个性化、差异化的发展之路。
重新定义总部与门店、企业与员工的关系,重构新的企业管理关系:在在互联网环境下,“采用大工业的分工机理,实行专业化的分工管理”的连锁零售企业,其企业管理的效率越来越低下。
这样的企业管理效率,这样的责任不清的企业管理模式,是严重不能适应当前环境下的经营需要的。必须要予以彻底变革。
以中心化管理、专业化分工为主要特点的连锁经营模式,到了非进行彻底变革的时代:企业在发生业绩下滑的时候,连责任都无法分清,到处都是“有劲使不出、有劲使不上”,这种模式已严重不适应企业管理的需要;互联网时代的员工已不仅仅满足于被动执行,他们更善于以互联网时代的思维方式“参与、互动”。
四、零售企业如何实现自主创新:
互联网环境下,零售企业的创新、变革绝不会是一种“连锁经营”模式,绝不应该是一种模式,包括开店模式、商品模式和企业管理模式。唯此,企业只能结合自身的实际,结合自身对互联网的把握和理解,大胆创新。
 
结合连锁零售企业的实际,企业创新可以选择“自上而下、自下而上”两条创新路径。
  
自上而下:就是顶层设计的企业创新,也就是建立以总部为主导的创新体制,在总部的统一主导下,开展各环节、各个层面的创新。在目前连锁体制下,不失为一种稳妥的选择。
  
自下而上:就是学习、参考阿米巴的管理模式,参考电商企业成功的案例,如韩都衣舍的经验做法,结合当前的市场特点,搭建小微创业单元,把员工变成传业者、CEO,使每一个创业单元变成自主经营、自负盈亏的经营主体。企业的薪酬制度由按岗位付薪,便成为用户付薪。
  
自下而上的变革,是一种基于互联网环境下彻底变革。是对现有连锁零售模式的颠覆。他彻底变革的是企业的用人观念,他把员工由一个被动执行者、服从者,变成合伙人、创业者。最大限度的发挥员工了员工的创新、创业意识,最大限度的调动了员工的责任意识、风险意识、盈亏意识。
  
目前,海尔集团已经走出了一条成功之路。为创建互联网企业,海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系,加速推进互联网转型。在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;
  
在组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。在这一过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人,目的是要构建社群最佳体验生态圈,满足用户的个性化需求。
  
在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值;
  
在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。
  
在此基础上,要重点解决好以下几个关键问题:
  
----建立企业创新文化:零售企业能否成为一个创新性的组织,关键在于能否建立起真正的创新文化。目前零售企业的创新,多半停留在技术层面的创新:促销手段的创新、陈列方式的创新。这与没有形成真正的创新文化关系重大。企业、特别是企业的高层管理者,必须要建立企业系统创新、全面创新、深层次创新的企业文化。特别是企业的高层管理者,要切实成为企业创新的示范者、领路人。
  
----要建立支持创新的企业机制:企业创新,环境与动力非常重要。必须建立有利于创新的企业环境,在企业的运行环境上,搭建起有利于企业各个层级、各个专业开展创新的平台、组织、机制。要改革企业的分配机制,支持创新、鼓励创新、奖励创新。
  
----企业要建立专门创新研究机构:鉴于消费者的快速变化、零售市场环境的快速变化,连锁零售企业特别有一定规模化的企业,有必要成立自己的专门创新研究机构,类似于阿里巴巴的阿里研究院。专门研究消费者变化、商品市场变化和零售技术创新。或者与第三方机构合作。
  
同时,零售创新不仅仅企业自身的问题,更是一个社会问题。建议政府部门、专业院校、研究机构也要加大对零售创新的研究,共同推动零售创新发展。(来源:鲍跃忠新零售工作室;文/鲍跃忠)
十大新零售案例
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1.超级物种:小米之家,创造高频消费场景
2016年,小米之家开了51家店,几乎是每个shopping mall里人流量最大,销售额最高的单店。每个店平均250平方米,平均达到1000万美金/年的销售额,目前“小米之家”的坪效(每平米的销售额)排在世界第二,仅次于APPLE的零售店。
小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器,以小米手机为核心,生态链企业为周边,结盟、投资企业为外围的“小米生态”结构战略,其基本打法是:“入资不控股,帮忙不添乱”的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化,成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。
雷军的梦想是要建立打造连接一切的大型生态系统,这不仅是一个利益共同体,更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。“传统的公司像一颗松树,成长50年甚至100年的时间,但它倒塌的时候会轰然倒下,今天的互联网公司更像竹子,只要时间对,一夜春雨他就能长起来。”
2.超级小物种:南极电商,共享平台化运营
南极电商2016年度公司,实现营业总收入5.15亿元,同比增加32.42%,实现利润总额3.54亿元,同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天猫及淘宝)、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元,同比增长83.08%。
南极电商生态综合服务平台是一个可持续、可循环的综合服务系统,其以数据为基础,将供应商、经销商、互联网平台进行融合,以用户为中心,提供一站式生态服务,从产品研发、品质管控、大数据分析、运营计划,到视觉展示、流量推广、数据平台、APP、用户体验、活动策划及客户关系管理,以面带点,由点及面,让电商企业得到全方位的服务体验。
3.超级物种:海澜之家,轻资产重经营
致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌——海澜之家市值450多亿,是美特斯邦威4.5倍,2016年实现收入169.99亿元,同期增长7.39%,净利润31.22亿元,同期增长5.74%。
海澜之家目前拥有门店5243家,其中“海澜之家”门店4237家,“爱居兔”门店630家,“海一家”门店376家,门店遍布全国31个省(自治区、直辖市),覆盖80%以上的县、市。
4.超级物种:星巴克,创造第四空间
1987年,星巴克只有11家门店,100名员工,我们梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今,我们的门店已经超过了25,000家,市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务,遍及75个国家,拥有超过33万员工,上周接待的顾客人次达到9100万。
星巴克如此迫切地向数字化转移,原因很简单——消费者在哪儿,星巴克就去哪儿。如今,星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。手机下单占总订单数的5%,手机下单还处于早期阶段,去年九月才开始全面推广,但发展势头良好。
5.超级物种:Costco
Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍,目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人,但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。
Costco的成功简单归因就一句话:性价比更好的商品,高周转和商品严选模式,以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源,大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商,Costco不断思索如何主动降低差价,让利给用户,将用户忠诚度视为最重要指标。
6.超级物种:汇通达
 
汇通达建立了农村家电产业的共享经济体,通过产业路由器将1.2万个镇的6万家夫妻老婆店和数百个家电品牌的工厂或一级代理商直接连接起来,2016累计销售额超过1000亿元,平均同比增幅35%。
2017年,他们计划覆盖1.6万个镇的10万个夫妻老婆店。上个月我拜访汇通达,总裁徐秀贤先生告诉我:“通过不断为共享经济体的成员持续赋能,不管是拉动就业、打通农村物流,还是金融、信息服务下乡等等。
7.阿里素型生活集合店:淘品牌全渠道商店
2016年2月,阿里巴巴开始探索新零售业务,开发了“素型生活集合店”,基本经营思路是打通线上线下,建立新零售品牌池(淘品牌),同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌,建立品类跨界+内容立体+复合陈列的实体店,实现线上线下时时同款同价,每周百款同步上新,全新的线上线下打通的全新消费者购物体验,24小时不打烊。
实体店给消费者带来的体验感是过去的电商渠道无法实现的,但体验感对于很多品类的商品来说非常重要。今天,永辉的超级物种,也进行了一代到二代店的升级,现在集成了鲑鱼,盒牛,波龙,麦子等各种工坊及厨房相关联配套。其目的是打造多样化的消费场景,以期吸引不同年龄层不同消费诉求的顾客,来拉动超市商品的销售。
8. EATALY:慢生活超市餐厅
EATALY 是一家集食品采购、品尝、烹饪学习等为一体的意大利美食超市, 令每一个走进Eataly店的消费者心醉神怡。从 2007年在意大利北部城市都灵第一家店开张至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美国等开设了近30家分店。2015年9月,我访问Eataly米兰店,面积4500平米,是从一个老剧场改造过来,1年销售额超过4000万欧元。
《纽约时报》是这么定义Eataly的:“一家包含了繁华的欧洲开放市场、全食超市、高端美食、新时代学习中心等元素的大型卖场。
9.盒马鲜生:全渠道体验最棒
2016年1月,阿里巴巴的自营生鲜类商超“盒马鲜生”在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米,成绩斐然,年坪效高达5万元,是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里,上海的门店数量迅速增至7家,并已经成功扩张至宁波。
电商系以阿里旗下的盒马鲜生(盒马集市)领跑,传统系则以永辉旗下的超级物种带动节奏。盒马鲜生在消费升级的背景下诞生,是一个纯互联网思维的经营理念,没有传统零售的基因,因此盒马鲜生的发展完全不受传统零售限制和约束。盒马鲜生赢得青睐的核心其实也就在其线上线下高度整合能力。
10. Apple零售店:最佳体验中心
前Burberry CEO 安吉拉·阿伦特茨(Angela Ahrendts)女士,2013年被挖到苹果,负责苹果的零售事业群,她花了两年时间改造了Apple的零售店。今天,苹果实体店业务已经不再是一笔小生意,2016年,全球有近500家苹果商店做了420亿美元的零售业务,占苹果总收入的18%。如果在专业外贸知识有欠缺,就请参加世商管理咨询公司的专业外贸课程-国际贸易实务运作研修班www.wtt6.com,这个课是开课12年了,每月全国流动开课,对企业进出口人员的专业外贸知识会有很大帮助。
苹果零售店的店面布局设计,未来范十足,让顾客感觉到他们是被邀请进去看看的,很多苹果零售店都因为其建筑设计成为了地标性建筑,顾客进入店中就感觉非常舒服。(来源:《联商网》文/颜艳春)