企业与其降本增效，不如提质增效！
历史上，曾有一把“奥卡姆剃刀”，将科学和哲学从宗教中分离出来，今天，日益臃肿的企业同样需要一把“奥卡姆剃刀”，将组织肌肉中的脂肪、赘肉、水肿等剥离出去。
近几年，越来越多进入存量博弈的企业意识到，只有增强组织机体免疫力，开展“降本增效”的精益化管理，才有机会获得竞争优势。但我说，与其“降本增效”，不如“提质增效”，企业需要降的不是成本，而是浪费。
一、错误的降本雪上加霜
说到降本，很多企业首先想到的是“砍”：砍编制、砍工资、砍福利、砍差旅费、砍办公费、砍培训费等，但实践告诉我们，企业中有一些成本是不能轻易降的。
1、伤害客户体验的成本不能降
“以客户为中心”是企业经营的根本，影响产品质量和服务体验的成本不但不能降还应持续加强。
曾经的老干妈，昔日的辣酱巨头，在换将易帅后，小儿子为降低成本擅改配方，换掉原先的供应商，将原本12-15元一斤的贵州辣椒换成7元一斤的河南辣椒，原材料缩水，口碑直线下滑，“老干妈”一生心血差点毁于一旦。
再如，客户花近百万购买一台挖掘机，开到建筑工地，在施工过程中出现挖斗问题、吊臂问题，驾驶员操作不熟练等问题，此时时间就是金钱，客户希望公司快速派出售后工程师到现场解决问题。
如果是降本增效，可能会考虑：降低售后人员的出差补贴、住宿标准、交通工具，甚至3天出差压缩为2天，但技术人员心中不忿又怎会对客户有好服务呢？
提质增效怎么做？
1、提高售后工程师的技能水平，提升现场维修的一次性验收合格率，降低二修三修费用；
2、提高出差效率，减少忘带工具、零备件不适配、地址不明确等浪费的等待时间，这些等待不但增加差旅费用，还降低客户满意度；
3、建立备品备件的修复、报废等制度标准，现场不能用的零部件带回公司评估，减少不必要的丢失、丢弃、自行处理等损失；
……
提质增效，不是在问题的末端直接挥刀，而是强身健体、固本培元，提升自身免疫力，做正确而困难的事。
2、损害团队战斗力的成本不能降
如果不是科学机制下的有序淘汰，不建议这样的自救方式，因为没有合理的考核与评价，可能一不小心裁员裁到大动脉：想裁的人员未裁掉，率先离开的反而是优秀员工。
裁员，不应成为企业特殊时期的特效药，而应是经营常态下“用一只鲶鱼激活所有沙丁鱼”的竞争汰换机制。
3、影响公司未来发展的投入，选择性的降
“人无远虑，必有近忧”，危机意识是最好的棉衣。
企业预算不能一砍了之。高层决策者总要立足当下，投资未来，每年投入预算布局企业未来新增长点，以及组织能力建设最需要的人才和相关机制建设等。
案例分享：真降本，还是假降本？
曾经辅导过的一家企业，在行情和疫情都不利的几年，公司业绩下滑严重，为了降低运营成本，公司最后砍了二刀：
第一刀砍向市场人员的固定工资，希望将固定工资变为浮动工资，市场人员从雇佣关系转变为合伙关系（不存在股权关系的合伙人），但从此市场人员不再受公司约束，市场上谁给的佣金多订单就给谁；
第二刀砍向办公费用，公司内部的饮用水、卫生纸、抽纸等概不供应，所有员工自给自足。这一刀貌似无人异议，我却能感知，员工对企业的归属感、自豪感在降低，更甚者可能还会带着不屑语气向他人吐槽公司的小家子气。
以上降本，真正的浪费没砍掉，团队战斗力和共克时艰的意志力却砍掉不少。
二、企业降的不是成本，而是浪费
这世界有一个真理：看不见的规律决定看得见的事物，如：
看不见的习惯，决定一个人的身体和思想健康；
看不见的思维，决定一个人的行为和生活方式；
对企业而言，看不见的隐性浪费，决定看得见的显性成本。
我们看得见的如原辅材料成本、销售、管理、财务等费用，是企业看得见的财务结果，要实现增效目标，企业着力点应从末端的“数据降本”转移至中端的“运营提质”，再至最前端“文化提质”，即“提质增效”。
所谓“提质增效”，就是员工有动力、开会有结果、沟通有效率、流程最简化…..，提质增效就像“挤毛巾”，干毛巾怎么也能挤出点水，企业精益化管理之路永无止境。
三、企业最大浪费 — 干部撑不起制度规范
干部是企业的梁柱，干部撑不起制度规范，无法建立执行权威，组织就会得软骨病，再多规范都没用。
最近，京东的狼性训话视频流出，有人说：东哥每个时期的说法都不一样啊：
2018年，京东永远不会开除任何一个兄弟；
2022年，所有成功都离不开兄弟们的努力和坚持，我一直思考应该为兄弟们做点什么；
2023年，我不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平；
2024年，凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟。
京东说法变了吗？依我看，刘强东的思想一以贯之，其中变化的不是兄弟关系，而是对拼搏标准的拉高。
但解决问题从考勤和员工切入有待商榷。京东因查证有员工一年内代打卡近百次，4点下班仍拿全额工资，引出狼性训话及后续裁员措施，但这难道不是管理问题吗？为何平时绩效考核无人发现？上级主管难道一无所知？
治下先治上。对干部的塑造不能只停留在利益层面，还应触及灵魂，消除干部的投机思想。
干部作为特殊群体，企业需用文化对其塑造，在清晰价值观和经营理念指导下，建立干部管理的机制：如何选拔与培养，如何考核与激励，如何竞争与淘汰，通过干部将管理向下层层做实，做到有章可循，有法可依。
四、唤醒组织中沉睡的能量
组织中有多少能量在沉睡？多少资源在闲置？我们本就生活在金山上，企业只要不乏自省精神，内部到处都有金矿待挖掘。
1、唤醒人性向上的无穷潜力
人才无动力，可能是公司未建激励系统，或干部不懂激励，没有工具和方法。运作良好的激励系统应形成“三景”正循环：
一家拥有优质“钱景、前景、权景”的企业，可以吸引优秀的人才加盟，在人才赋能下，企业水涨船高，又反过来为优秀人才带来更多收益，于是更多优秀人才加盟，企业进入良性的三景“正循环”模式；
但同样还有三景“负循环”：企业陷入发展僵局甚至倒退，只能吸引水平较差的人员，原本就存在问题的企业在能力不占优的管理者加入后雪上加霜，业绩越来越差，进一步损耗企业的“前景、钱景、权景”。
要形成“三景”正循环，首先就是对员工行为的过程和结果做出科学评价，即绩效管理体系。没有评价就无法管理，更别说分好蛋糕，当努力工作的人无法得到应有回报，其连锁效应会引发其他成员相继躺平。
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“王道无近功，万事人为本”，任何时期，被充分激活的“人”都是投资回报最高的溢价杠杆。
新中国成立初期有什么？我们祖国一贫如洗，没有技术、人才和资金，可是政府用各种机制、致富愿景激活了人民，发挥“人心齐，泰山移”的民族共振，才有了今天祖国蒸蒸日上的国运。
员工未被激活，就会从资本变为成本。要激活员工，就必须通过高层建机制、中层理团队，基层拿结果，企业才有机会走出泥潭。
2、唤醒不信任损失的时间消耗
信息不对称的背后是沟通者的“我以为”。生活中面对无法沟通的人与事，我们可以潇洒说“懂你的人不用解释；不懂你的人何必解释”，可工作中，面对同事则避无可避。
“我以为”的背后是每个人的认知框架和角色立场，因为不能换位思考，因而彼此相互不信任：
后端不懂前端获得订单的辛劳；
上级不懂下级实操落地的步履维艰；
员工不懂老板承担的千钧风险；
领导漠视员工对物质和精神的多维需求
……
因为不信任，制度、流程细化再细化；
因为不信任，越级管理、越级汇报、重复沟通不断发生；
因为不信任，开会时当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说； ……
企业越来越需要重视文化的力量，越来越需要加强对企业使命、愿景、价值观的清晰诠释和教化作用。
走出知见迷障，我们应学习优秀企业的做法：华为《基本法》，历时三年，萌芽、起草、修订、发布、学习、研讨， 用文化约束和塑造干部，让干部成为文化传承和宣传的阵地，组织中每个成员都知道企业倡导什么、反对什么，再遇问题时，大家总能回归核心价值，找到弥合分歧的正确方向。
3、唤醒内卷损失的团体精力与心力
一些企业会将外部竞争的焦虑投射到组织内部，团队上下神经紧绷，最后干部到员工全部卷起来：卷加班、卷制度、卷流程、卷经验、卷学历、卷资源、卷关系、卷健康等；
我曾经辅导过一家企业，非让我介绍一位上市公司做过的财务总监，只因公司不差钱，可公司业务规模才刚过1亿，请问招一尊大佛入小庙能蹲久吗？
还有企业，招聘一个员工，明明只是前台岗位，但上岗的竟然是一个本科学历的名校生，这个人能在前台岗位安心干吗？
还有企业，为完成某个项目，制定复杂的方案和评审论证会，但这些工作可能并无必要；
反观越来越有松弛感的胖东来，2023年宣布缩短员工上下班时间，下班不许打工作电话，为员工提供免费健身、免费洗浴、免费理发等福利，提供各种培训和学习机会，关键是在商超整体承压行情下，2023年，其原计划盈利2000万，谁知年报出来实际盈利1.4亿。
内卷很难由个体破除，是员工受职场环境影响而“被竞争”的无奈选择。办公室内一位员工加班受到上级表扬，其他员工就也可能延长加班时间，尤其是当前就业竞争压力大的特殊时期。内卷，是一种卷死别人顺便搞垮自己的极限操作。
企业经营的本质是追求“效率”和“效益”，抓住这个本质，公司管理者用批评与自我批评作为组织内省工具，时刻保持警醒，避免陷入“内卷”困境。
4、唤醒不复盘、不总结流失的集体智慧结晶
国内企业发展40多年，眼见他起高楼、宴宾客，眼见他楼塌了。
不会从失败中总结教训，不会在成功后进行复盘，企业也难以拥有光明未来。
失败要总结，是为了让失败变为向上的阶梯，通过挖掘失败的根源，找到正确的方法，将失败转变为成功的契机；
成功要复盘，是为了不让成功昙花一现，不知为何成功，成功就不可复制，未来再遇见类似情况就有可能失败。
组织能力的提升，从来都体现在自身的不断迭代和成长中。
总结、复盘后的知识要沉淀下来，将其内化至企业的制度、流程与标准中，坚定的让所有员工执行下去，这是企业成长最务实的武器。
结 语
提质增效是一场管理的系统性变革。解决问题的方法往往不在冰山以上，解决问题的正确方向，往往都在冰山以下。
提质增效，实际上是对企业人与事的一次优化升级，通过自上而下的一次总动员，公司统一管理语言，诠释企业文化，全员步调节奏一致，才可能实现真正的精益化管理目标。
