无论是采购成本还是生产成本,成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。
  要研究成本问题,首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发,这里我们要讨论的是总成本(Total Cost)感念。
  什么是总成本?
  在采购专业领域中,总成本是指采购成本;运送成本;以及间接因操作程序,检验,质量保证,设备维护,重复劳动,后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统,但它是成本分析,采购决策,供应商策略等都是至关重要的。
  成本管理与成本分析
  成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元(如:材料、工时、行政开支、管理开支和利润)加以分析并相加,得出最终价格的过程。成本的关键组成部分:
  直接的材料成本:用经济可行的办法能算出的,所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目,因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的,它们应该被计入间接材料(副料)成本中去。
  直接劳动力成本:用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说,比如信息业或IT业,直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候,一定要有针对性地进行分析,不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外,要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本,在信息不足的情况下往往会犯这种错误。
  间接生产成本(也叫生产管理费用):除了上述成本以外,所有和生产过程有关的成本。它又包括
  可变管理费用,如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。
  固定管理费用,如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。
  其它费用,如广告、科研和销售费用。
  对供应商产品成本明细的分析是作好成本分析的基础。如对ABC产品成本明细分析如下:
ABC 产品成本
1997
1998
销售额
$500,000
$500,000
成本
直接原材料
300,000
300,000
直接劳力
100,000
100,000
间接劳力
15,000
15,000
杂费
10,000
10,000
公用事业费
10,000
11,000
厂房折旧
6,000
6,000
设备折旧
8,000
8,000
其它
1,000
1,000
总管理费
50,000
51,000
总成本
$450,000
$451,000
利润
$50,000
$49,000
  从上表可以预见,ABC若要保持$50,000美元的利润,它有可能要涨价0.2%,而采购则可通过对以上的成本分析,可了解供应商成本上涨的原由,同时也可鼓励供应商在其它方面减少成本使价格保持不变。
  降低采购成本的方法
  成本降低可从许多方面来实施,但是,在进行成本降低的同时必须要了解,成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分, 并且在不影响产品质量的前提下,将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定,都值得深思熟虑。
  集权采购(Centralized Purchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来,采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后,可取得供应商标准品的优惠价格,库存量可以相对降低。如此,行政费用的支出也会因采购统一作业而减少,采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。
  可是,集权采购或许会给人一种僵化,没有弹性的感觉。因此,另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量,并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外,更能促进采购部门与使用部门的紧密合作,充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会;联合采购;长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等,都是可以交互使用的。
  利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。将产品设计简化从而降低生产成本;使用替代性材料和相应的生产程序。另外,采用提供较佳付款条件的供应商;采购二手机器设备;运用不同的议价技巧;选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。当然,交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认,并做出综合决策。
  作业导向成本法(Activity Based Costing)是另一控制成本的方法。这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置,有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况,并易于分析成本分配是否合理。可是,分析的过度细致也可能导致多头马车,越想全面控制越抓不到重点。因此,适当地进行一些分析,找出关键成本所在是绝对必要的。
  Cost/Price Analysis = Opportunity
  作好成本分析,改善成本绩效,无论是供应商还是采购方都是创造机会的要件。如今的采购和供应人士需要向供应商强调,你寻求降低成本的方法是建立在保证甚至增加供应商利润的基础上的。这样供应商不但会全力配合,更能积极改善他们的成本结构,寻求降低成本的有效方法,以维护他们的利益和供应关系,最终使产品价格保持市场竞争力,而采购方仍然是最终受益者。