基于客户需求的供应链重组理念一

根据实施需要,在针对客户需求 进行供应链 重组 时,应充分遵循以下原则:
根据不同群体的需求划分客户,以使供应链适应市场需求,按市场进行物流的客户化改造,满足不通客户群需求并确保供应链能够盈利;
产品差异化应尽量靠近用户,以便能通过供应链实现快速响应;
职能转移时,应尽量让工作由那些处于最佳位置的成员去做。在传统情况下,工作一般是由直接受益的成员去做,或者是由每一成员重复地去做。在考虑提高供应链的效率,原则应该是:工作应当只做一次, 不应重复去做;并且应当由处于最佳位置的成员去做,而不管他是否这一工作的直接受益者。
3. 一个例子
以惠普为例,在各个电脑公司都在纷纷仿效戴尔的直销模式削减通路的同时,惠普却通过供应链成员间的完美整合取得了良好的效果。
惠普喷墨系列打印机于1988年开始进入市场,此后成为惠普公司最成功的产品之一,与之相对应的供应链如图2所示。该模式下,温哥华分公司不仅负责预测生产,并且将产成品装配成通用打印机后直接进行客户化/差异化包装,再配送至其三个分销中心:北美、欧洲和亚太地区。所谓客户化/差异化包装是指根据欧洲和亚洲地区用户对打印机的不同要求,实行定制,合适的电源供应(110伏或220伏)和电源终端(插件),使用恰当的语言(操作手册)。
在以上的供应链模式下,当打印机到达各地区分销中心时,客户需求可能早已随时间的推移而发生了改变。这样一来,由于打印机是为特定国家而生产的,分销商无法应付这样的需求变化,从而导致一方面是公司的销售额虽然仍在上升,但另一方面是产品不断积压,形成高库存。之所以会出现这种情况,主要是因为原供应链不能灵活适应客户需求,缺乏弹性所致。
为了解决这一问题,惠普公司将其打印机的装配过程重新进行了设计:温哥华分公司只生产打印机的通用组件并进行装配,而相应的特色组件则由其分销中心再根据所在国家的需求特点进行配送。这样,经过重组、改进后的供应链结构如图3所示。
供应链重新设计之后的结果是:惠普的制造成本原来稍高,但总的制造、运输和存货成本降低了25%。其供应网络不仅能以符合成本效益原则的方式,为执行产品差异化的分销点供应基本产品,而且能对个人客户的订单做出迅速的反应,快捷地提供个性化的成品。
随着信息技术突飞猛进地发展,企业越来越意识到信息技术是提高生产效率和获得竞争优势的主要源泉。但是,如何利用信息技术来重组和优化供应链、降低运作成本,以及提高供应链的竞争能力是值得每个管理工作/科研人员思考的问题。
2. 供应链中的信息技术
文献[1]认为供应链(Supply Chain, SC)主要是对信息流、物流、资金流的控制,它其实是一种业务流程,核心企业、供应商 、供应商的供应商、用户和用户的用户之间构造了一个网络,完成由消费者需求到给消费者提供商品与服务的整个过程。
不可否认,信息技术也确实为企业供应链的优化重组提供了使能工具。企业可以利用它来改进供应链上的薄弱环节,提高运作效率、降低经营成本,建立快速反应策略,从而更好地面对竞争激烈的市场环境,获得竞争优势。根据一项研究报告披露,接受调查的管理人员有80%反映说,信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键。
但是,仔细分析,并不是每一个采用信息技术的企业都成功地实现了供应链的优化重组,或是提升了企业利润,大部分的企业最终只能以实践失败告终。究其原因,主要是这些企业一味地追求计算机软硬件的高性能,而忽略了采用先进的信息技术必须有配套的业务流程。所以,结果只能是一方面企业的信息技术越来越先进,而另一方面,企业的金字塔组织结构和传统管理模式仍然保持不变,最终造成用计算机模仿手工劳动的业务流程、先进信息技术迁就落后管理模式的局面。企业原本是想运用信息技术工具为企业节省成本赢得利润,而这么一来却造成了更多的浪费。
为了解决以上问题,麻省理工学院教授的米歇尔•哈默(Micheal Hammer)在《哈佛商业评论》中首先提出了企业业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)的概念。因为他认为企业要想取得实效,首先必须分析其业务流程,剔除无效活动,进行彻底重新设计,而信息技术只能是新业务流程的使能器。
本文正是要运用这种能“以信息技术使企业再生”的BPR思想来进行供应链的优化。
3. 库存管理
当物料或产品沿供应链移动时,不同的供应链环节会存储一些物料、半成品和成品,从而形成库存。库存之所以存在,不外乎以下三方面的原因:
1. 客户需求:为了解决客户所要求的供货期和企业生产周期不匹配问题,或是为了应付客户突然增加的需求,企业会保持一定库存;
2. 供应商:供应商的供货数量及质量、供货能力及价格,以及供应商的信誉等存在一定经营风险,企业采取一定库存降低这些风险;
3. 企业本身:批量生产和运输可以降低成本,所以企业鼓励适当库存。此外,由于采购计划不周,可能会导致库存。
很明显,库存可以为企业带来一定好处,但同时它也将增加成本。在我国,生产的直接成本只有总成本的10%,而物流成本占产品总成本的40%,其中库存成本则占物流成本的80%~90%。也就是说,库存成本占产品总成本的32%~36%,远远大于生产直接成本。因此,供应链中的库存控制十分重要,降低库存对大幅度提升企业的资金周转率和回报率有着极大的意义。