现代管理学之父彼得·德鲁克始终认为,每一位知识工作者都是管理者。

他们可能没有下属,没有带团队,但是他们的专业知识对于公司的项目和决策有着至关重要的意义。他们是“新型中层管理者”。

对于这种新型管理者,企业需要进行目标管理,同时需要公司的每个人都对自己进行自我控制,以帮助公司实现整体目标。

以下,Enjoy:

作者:彼得·德鲁克
来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

01 程序猿是“新型中层管理者”

很多人对“管理者”的理解还停留在传统理念之中。在传统观念里,中层管理者是员工的指挥官,对下属拥有下行权威。

而德鲁克在《认识管理》中提出了由知识工作中担任的“新型中层管理者”的特点:他们更多地是负有横向责任和上行责任,本质上是知识提供者。

新型中层管理者是掌握高深知识的专业人员,所以他们的行为和决策会直接对企业及其能力、绩效、方向产生重大影响。

虽然,很多关键决策不由他们来制定,包括公司业务是什么,关键的人力和资本资源如何配置。但即便是这些关键决策,也需要他们贡献基本的知识,否则就无法有效地制定这些决策。

而且,关键决策只有被新型中层管理者纳入自己的知识性和专业性工作,履行相应的责任,否则关键决策无法得到落实。

从这个意义上来讲,被我们戏称为程序“猿”的人其实也是新型中层管理者。

从职权的角度讲,程序猿需要和职能主管、市场部经理等等很多人汇报,但是关于技术的开发,关于产品的一切专业知识,都需要他们介入,公司在决策时,他们的专业知识非常重要。

这些新型中层管理者,比公司里最高管理层低5~6个管理层级,但在影响力和责任方面他们依然属于最高管理层。

02 激发潜能,需要实现“目标管理”

德鲁克认为,员工的工作目标和工作重点实际上很容易被误导。他在《认识管理》中提出了4项影响最大的因素:

对专业性的盲目追求
来自上级领导的误导
层级隔阂带来的误导
薪酬差异造成的影响

可能因为领导电梯里无意地一句话,员工就完全改变了自己的努力方向;也许是无意间发现自己的工资比同组的其他人低了几百元钱,工作的积极性就消散殆尽。

德鲁克认为,想要防止这些因素的误导,上级领导需要理解下级管理者的期望是什么。反过来,下级管理者需要知道自己应该为哪些成果负责。

不付出努力,上级领导和下级管理者就不会理解这些,他们彼此的思想就不会协调,更不会一致。

从“大老板”到生产领班或普通文员在内的所有管理者,都需要清晰明确的目标,否则必然会出现混乱。

这些目标应该列出每个管理部门要达到的绩效,以及一名管理者及其部门应该如何帮助其他部门实现目标,最后还应该阐明管理者要实现目标需要从其他部门获得什么帮助。换言之,团队合作和团队成果从一开始就应该被强调。

所有管理者的目标都应该源自企业的整体目标。即便是企业里的一名基层员工,也应该被要求立足于企业和制造部门的整体目标来制定个人目标。

企业可能规模庞大,层次繁多,导致单个人的生产与企业总体产出之间的联系微乎其微,然而每位员工仍旧必须关注企业的目标,并根据所在部门对企业的贡献来界定自己的成果。

03 沟通不足会造成团队间巨大的认知误差

设立目标是管理者的首要责任。管理者的目标应该反映企业的客观需求,而不仅仅是老板或管理者自身的愿望,所以管理者必须采取积极的行动致力于实现目标。

管理者必须理解企业的整体目标,清楚整体目标对自身的期望和产生期望的原因,以及针对他们的衡量标准和衡量方式等。

企业必须召开一个思想交流会议,要求每个部门的全部管理人员必须参加。要求全部有所贡献的管理者都深入思考部门目标是什么,并引导他们积极地、负责任地参与部门目标的设立工作。

唯有基层管理者以这种方式参与目标的设立,高层管理者才能知道应该对他们抱有什么样的期望,并进而严格要求他们。

基于此,德鲁克在《认识管理》中提到了一种方法—— “致经理的信”。

信中下级首先会从自己的视角来界定上级及其本人的岗位目标,进而制定他们认为适用于自身的绩效标准;

其次,他们会列举要实现这些目标需要开展的工作,以及他们认为所属部门内部存在的主要障碍;

再次,他们会列举上级领导和企业所做的对他们有帮助的事情,以及妨碍他们实现目标的事情;

最后,他们会概括未来一年他们需要做哪些事情来实现目标,如果下级管理者的上级领导认可信中的内容,那么“致经理的信”就会成为管理者开展工作所依据的章程。

德鲁克认为,这种机制能够轻易揭露出即使最完美的上级领导,无意的或随意的评论也会对下级管理者带来误导,造成混乱。

有一家大型企业,使用“致经理的信”的时间已经超过10年,几乎每封信中都有若干让上级领导感到困惑的目标和标准,每次上级领导问“这是怎么回事”,得到的回答往往是“你不记得去年春天在电梯里跟我说了什么吗”。

正如“致经理的信”所表明的,对管理者进行管理,不仅需要付出专门的努力确立共同的方向,还需要消除误导。

相互理解永远不可能通过“下行沟通”来实现,也不能通过交谈来实现。唯有“上行沟通”才能实现相互理解。

04 想要在工作上获得成就感,你还需要自我控制

公司通过目标管理,使每位员工/管理者都可以自己掌控自己的绩效。

而自我控制意味着更强的激励——渴望做到最佳而不是勉强合格,还意味着更高的绩效目标和更广的视野。

为了控制自己的绩效,管理者需要知道的不仅是自己的目标,还必须能够根据目标来评估自己的绩效和成果。

在企业所有的关键领域,各个管理者必须拥有共同的、明确的评估标准。这些评估标准无须严格定量,也不必精确无误,但必须清晰、简单、合理;必须可靠。

所有管理者都应该获得评估自身绩效所需的信息,这样他们就能快速做出调整和改变。

相关信息应该给予管理者本人及其上级领导,应该作为自我控制的手段,而不是上级控制下级的手段。

05 最后的话

现在受过系统教育的年轻人,未来将成为管理者,企业的管理者必须相信这些年轻人是想要在工作中取得成就的。

企业或上级领导应该要求受过系统教育的年轻人,根据目标管理与自我控制的要求和条件行事,而年轻人也应该主动要求这么做。